Kdo má ve firmě garantovat projekt nového ERP?

Velmi často taková role připadne na CIO, tedy na šéfa informatiky, ovšem ne vždy k tomu má dostatečné kompetence.

Kdo má ve firmě garantovat projekt nového ERP?


Kdo by se vlastně měl ujmout ve firmě řízení implementace nového ERP? Kdo by se měl stát garantem a koordinátorem celého projektu? Pokud jste ve firmě v roli CIO, tedy šéfa podnikové informatiky, možná byste mohli být v pokušení souhlasit s tím, že by to mohl být právě váš úkol. Aktuální analýza Gartneru ovšem před takovou situací varuje. A uvádí hned jeden příklad z praxe.

Když se před nedávnem skupina CIO z amerických vládních agentur ujala úkolu koordinovat podnikové procesy, měla za to, že je to krok, který pozitivně přispěje k jejich kariéře. Cílem projektu bylo v rámci ERP systémů koordinovat procesy se zaměřením na podporu iniciativy sdílených podnikových služeb a dosáhnout větší finanční transparentnosti napříč všemi agenturami. Po čtrnácti měsících úsilí a promrhaných 16 milionech dolarů byl projekt opuštěn a CIO „skončili na dlažbě“.

ERP je byznys, ne IT

Příčina byla jednoduchá, CIO neměli dostatečné kompetence, aby prosadili nutnou transformaci podnikových procesů, která návrh pro zavedení nového ERP systému provázela. Bohužel praxe ukazuje, že často je všem vedoucím pracovníkům jasné, jak nevděčná může role koordinátora být a nikdo nechce být tím, kdo za projekt nového ERP ponese zodpovědnost. CIO by neměl být tím, kdo si v tomto případě vytáhne příslovečného Černého Petra. Rozhodně ne v případě, pokud si je vědom, že on sám nebude mít dostatečnou autoritu, aby v podniku prosadil případné procesní a provozní změny. Implementace ERP bývá často klíčovou investicí v podniku a její dopady mohou být dalekosáhlé. Osoba, která se v tomto případě ujme vedoucí role, by neměla být vedena vidinou toho, že právě řízením tak velkého projektu získá ve společnosti větší autoritu a větší vliv. Tato osoba by měla mít tyto rozhodovací kompetence již před zahájením implementace a nespoléhat na to, že je získá právě v důsledku své nové úlohy. Bohužel vedoucí informatiky jsou často v pozici, kdy nemají potřebný „politický“ vliv a rozhodovací pravomoce.

Možná bychom našli příklady, kde se jedná o čistě technický projekt, jako je třeba přestavba infrastruktury nebo změna databáze. V ostatních případech je ale zavádění ERP primárně byznysovou a ne IT záležitostí. Ostatně měřítkem úspěšnosti zavedení nového řídicího systému jsou lepší obchodní výsledky.

„Implementace ERP systému je spíš byznys než IT projekt,“ potvrzuje to Denise Ganly, ředitelka výzkumu ve společnosti Gartner. „Ale až příliš často padne na CIO, aby se ujal role garanta projektu a vyplnil tak vakuum vzniklé neochotou vedoucích pracovníků převzít tuto úlohu.“ Vedoucí pracovníci mohou být neochotni vzít na sebe roli garanta z různých důvodů. Nejčastěji se mylně domnívají, že implementace ERP je vlastně IT projektem. Někteří mohou mít špatnou zkušenost z minulosti, další mohou mít pocit, že nemají dostatek času, aby se jí věnovali.


Úvodní foto: © S.John - Fotolia.com




Komentáře