Fast & Dead: V budoucnu budou existovat dva druhy společností - rychlé a mrtvé

Pokud bychom považovali vstup České republiky do EU za podnikatelský projekt, je zřejmé, že pro jakoukoli korporaci by se mohl stát zdrojem nových rizik. A protože působení rizik přináší jak nové příležitosti, tak i ztráty, je pro dosažení žádoucího výsledku důležité používat systém řízení rizik – tedy vypracování seznamu rizik, jejich kvalitativní a kvantitativní vyhodnocení, vybudování metodiky odezvy a vypracování akčního plánu na základě odezvy.

Fast & Dead: V budoucnu budou existovat dva druhy společností - rychlé a mrtvé


Není žádným tajemstvím, že existuje jistý rozdíl v tom, jak fungují „západní" a „východní" společnosti. Je zřejmé, že handicap některých českých firem vůči jejich západním konkurentům je spojen nejen s jejich „mládím", ale také se způsobem jejich fungování. Např. vstup sousedního Polska do WTO (World Trade Organisation) poznamenal především tamní těžební, hutní a zemědělský průmysl - tedy favorizovaná, za socialismu dotovaná odvětví, která nebyla schopná rychlé adaptace.

Aby se české společnosti vyhnuly podobné situaci, musejí počítat s riziky i s možnostmi spojenými s evropskou integrací a s obecnou tendencí ke globalizaci světové ekonomiky. Jde hlavně o vstup zahraničních společností na místní trh, zvýšení importu obdobného zboží, jaké se v České republice již vyrábí, zrušení nebo snížení omezení pro export českého zboží a služeb a konečně o nové příležitosti vstupu tuzemských společností na mezinárodní trhy.

 

Projekty proměňují strategie v činy

Analýza trhů, příležitostí a výsledků podnikatelského projektu umožňuje společnostem v případě nutnosti přezkoumat strategické cíle a naplánovat kroky pro jejich dosažení.

 

Pro efektivní adaptaci je důležité, aby společnosti dodržely standardní postup řízení projektu:

1.  Zhodnocení výsledků a účinků změn.

2.  Určení svých slabých a silných stránek z pozice zjištěných rizik.

3.  Přezkoumání strategie.

4.  Definování programů a projektů, které musejí být provedeny pro dosažení stanovených cílů.

5.  Určení a mobilizování zdrojů pro realizaci projektů.

6.  Realizování projektů.

7.  Ověření shody dosažených výsledků s výsledky naplánovanými.

Přestože projektová práce spadá do operační činnosti společnosti, podstatně se liší od činnosti jednotlivých útvarů (například oddělení prodeje a nákupu atd.). Vyžaduje totiž jiné postupy a provádí se podle jiných norem. Rozdíly spočívají v osobních kvalitách vedoucího, v pracovních normách, v postupu řízení, v organizační struktuře a v personálu.

Je důležité pochopit, že technika a normy řízení projektů se výrazně odlišují od techniky a norem řízení jednotlivých útvarů. Ignorování této skutečnosti může způsobit společnosti značné ztráty.

 

Principy řízení za stále se měnících podmínek

Vstup České republiky do EU jako projekt celonárodního formátu vyžadoval od mnoha tuzemských společností změny postojů v podnikání. Za tímto účelem se používají programy pro změnu podnikatelských přístupů, které lze rozdělit na dva typy:

  • "Ochranné" programy - soubory projektů zaměřené na udržování podnikatelských indexů (tržního podílu, množství prodávaného zboží během časové jednotky, úrovni nákladů atd.) na stabilní hladině.
  • Programy „rozvoje" - soubory projektů zaměřených na postup vpřed, například vývoj a uvádění nových výrobků na trh, snižování nákladů, zavádění ERP-systému, vstup na zahraniční trh apod.

V rámci jednotného programu lze projekty roztřídit podle cílů, konečných výsledků nebo zapojených útvarů. Odpověď na otázku, jaký program si vybrat, kdy ho vyměnit nebo zda je možné kombinovat ochranu s rozvojem, je ovlivněna jak interními, tak externími faktory. Společnosti, začínající na trhu­ jako první, často rychle obsazují ve­doucí postavení a investují velké částky do rozvinutí rozsáhlé sítě poboček. Taková politika je dost riskantní, poněvadž se za nějakou dobu objeví na trhu další hráči a program rozvoje bude muset být nahrazen programem ochrany. Jinak by mohlo být postavení na trhu nenávratně ztraceno.

Jako příklad projektu zaměřeného na rozvoj podnikání a ochranu proti externím rizikům probereme projekt vstupu společnosti poskytující služby na zahraniční trh.

Strategické cíle:

  • zvyšování výnosů společnosti
  • rozdělení finančních toků
  • minimalizace rizik spojených se změnami podnikatelského prostředí

Cíle projektu:

  • organizace strukturního prvku
  • prodej dvou projektů pro zabezpečení finanční stability nového strukturního prvku
  • reorganizace struktury společnosti a řídicích postupů nezbytných pro úspěšný management

Omezení projektu:

  • limity lidských (provozních) zdrojů pro realizaci prací
  • vysoká konkurence v některých účelových úsecích trhu
  • omezenost vlastních peněžních prostředků

Předpoklady projektu:

  • větší v porovnání s objemem českého trhu
  • vyšší cena služeb
  • výskyt specializovaných služeb (produktů) umožní úspěšnou konkurenci s místními dodavateli podobných služeb

 

Kancelář projektů

Vzhledem k možnosti výskytu projektů ve kterékoli firmě a k tendenci ke zpřísnění požadavků na organizaci projektových prací se nabízí závěr: Pro efektivní činnost je potřeba ve společnosti zorganizovat náležitou organizační strukturu, která musí nepřetržitě fungovat.

V praxi mezinárodních firem o zralosti společnosti vypovídá přítomnost kanceláře projektů (Project Office) - zvláštního útvaru, zajišťujícího řízení projektů. Mezi úkoly tohoto útvaru patří:

  • projektování, vypracování, realizace, zajištění, optimalizace a řízení projektů na úrovni společnosti,
  • získání, použití a šíření znalostí v oblasti řízení projektů (vůči centru řízení projektů),
  • příprava personálu pro řízení projektů,
  • poradenství v oblasti řízení projektů,
  • příprava vrcholového managementu a odborníků v řízení projektů,
  • zajištění jednotlivých projektů.

Pozice „Project Office" se v organizační struktuře společnosti může měnit. Zaleží na tom, jaké projekty se provádějí, které útvary společnosti jsou zapojeny atd.

Proces vytvoření struktury efektivně kombinující operační („neprojektovou") a projektovou činnost je sám o sobě složitým projektem a zabírá hodně času. Nicméně přítomnost takové struktury podstatně zvyšuje konkurenční schopnost společnosti a její šance cítit se komfortně na jakémkoli trhu i v podmínkách EU. Hlavními osobami projektu jsou jeho vedoucí (Project Manager) a vedoucí programu (Program Manager). Vzhledem k tomu, že vedoucí projektu osobně zodpovídá za jeho úspěch, požadavky na jeho kvalifikaci a osobní vlastnosti jsou velice přísné.

Tuzemské společnosti, které jsou schopné včas rozeznat a zhodnotit nové perspektivy a nebezpečí, upravit strategii a uskutečnit ji s pomocí kvalitně realizovaných projektů a programů, se mohou stát efektivnějšími a využít nové možnosti nabízené trhem.

 

Obecná pravidla realizace projektů:

Projekt začíná iniciací. V této fázi se cíle projektu definují a přizpůsobují strategickým cílům společnosti, je určen vedoucí projektu - projekt startuje. Dalším krokem je plánování. Během něho se hodnotí práce, určují se zdroje (externí či interní­), buduje se organizační struktura a způsoby výměny informací, provádí se kvalitativní a kvantitativní hodnocení rizik a vypracovává se pro ně plán odezvy. Třetí fází je realizace projektu, tedy provedení naplánovaných prací podle určitého pořadí s využitím navržených zdrojů.

Kontrola plnění prací se provádí ve všech fázích projektu: Je nezbytná pro hodnocení aktuálního stavu a shodnosti průběžných parametrů projektu s parametry naplánovanými.

Projekt končí - „uzavírá se" -, pokud byly splněny všechny práce a dosaženy stanovené cíle.

 

Podmínky úspěšného řízení projektů a programů

Úspěšná realizace programu vyžaduje: zřetelné a dosažitelné cíle, včasný přísun nezbytných finančních prostředků, náležité technologie, efektivní organizační strukturu a kvalifikovaný personál. Je zřejmé, že čím složitější projekt je, tím tvrdší musejí být požadavky vůči faktorům zajišťujícím jeho úspěch.

 

Cíle projektu

Cíle projektu se určují ještě před začátkem plánování. Musejí být navázány na strategické cíle společnosti a cíle jiných programových projektů, musejí být jasně stanovené, dosažitelné, měřitelné a schválené vedením společnosti.

 

A znovu o penězích

V oblasti řízení projektu představují peníze zdroj jako kterýkoli jiný. Použití takového zdroje vyžaduje důkladné plánování a kontrolu. Všechna zjištěná rizika a předpoklady je třeba hodnotit v peněžním vyjádření a korigovat je od začátku projektu­ až do jeho ukončení. Finance v potřebné výši musejí být zpřístupněny v rámci projektu včas.

 

Technologie

Projekty se realizují podle určitých norem, jež předpokládají řízení všech faktorů a procesů nezbytných pro zdařilou implementaci. Existují obecné normy řízení projektů popsané například v PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Přesto se však specifika použití norem mohou měnit podle kategorie projektu a oblasti činnosti, v níž se projekt realizuje. Přestože se metodika realizace různých projektů (např. zavádění ERP-sy­stémů, vypracování modelu evidence vlastních nákladů, výstavba budovy, pohlcování konkurence) vypracovává v souladu s obecnými normami, existují mezi projekty podstatné rozdíly.





Komentáře