Abeceda Vendor Managementu

Více než před půlstoletím Ronald Coase navrhl úžasně snadné vysvětlení toho, proč se z širého moře výhradních vlastnictví formujících základ každé ekonomiky svobodného trhu vůbec formují společnosti a firmy se zaměstnanci.

Abeceda Vendor Managementu


Zdá se totiž být nasnadě, že by všichni podnikatelé na efektivním otevřeném trhu měli vybudovat svoje podnikání na vysoce zkušených nízkonákladových specialistech, kteří mají zájem o práci na smluvním základě.

Nicméně Coase poznamenal, že obrat k skvělému otevřenému trhu je pouze zřídka tak snadný jako v teorii. Dále vysvětluje, že často poté, co podnikatel do kalkulace nákladů zahrne také cenu nalezení specialistů, vyjednávání s nimi, sepsání smluv a vynucení jejich dodržování, se mu náhle vlastní stabilní zaměstnanci jeví jako docela atraktivní varianta.

Samozřejmě, budování společnosti - vertikálně integrované formy minipoddanství - je stěží beznákladové úsilí. Coase říká, že spolu s růstem firmy administrativní režijní náklady trvale paratizují na času, který může podnikatel věnovat jádru kreativní práce. A tak, jak jsou políčka přidávána do organizačního schématu a narůstá složitost organizace uvnitř společnosti, dokonce i ti nejlepší manažeři mají sklon dělat chyby.

Zohledňování těchto vnitřních a vnějších nákladů napomáhá objasnit počet a velikost firem, napsal Coase ve své stále platné eseji z roku 1937 Povaha firmy (The Nature of the Firm). Změna nastala v tom, že díky sítím, které jsou stále globálnější a transparentnější, je dnes mnohem levnější nalézt a najmout kompetentní dodavatele.

 

Jak bych si měl stanovit časové priority, který jsem si vyhradil na jednání s dodavateli?

Občas je dobré zastavit se a uvědomit si, že představa výkonného pracovníka úrovně C věnujícího se informačním technologiím, je v obchodní sféře poměrně nová. Na základě vyhledávání výrazu „Chief Information Officer" na webových stránkách The New York Times v článcích za posledních 20 let 20. století se nám objevil tento výraz v menší frekvenci než jednou za měsíc. V prvních 6,5 letech 21. století však již častost nalezení tohoto výrazu dosáhla více než tří opakování.

Přestože je „in" představa strategicky myslícího senior IT manažera s šestimístným platem, jako skupina zaujímají CIO trochu defenzivní pozice. Ostatně dokonce i dnes je dost skeptiků, kteří prohlašují, že je IT pouze nediferencovanou komoditou jako instalatérství nebo elektřina (viz např. „IT Doesn´t matter" od Nicholase G. Carra uveřejněný v květnu 2003 v Harvard Business Review).

Samozřejmě ovšem instalatéři a elektrikáři nedostávají plat za vypracovávání strategií a za podstupování organizačních rizik. A proto není možná až takovým překvapením, že se mezi pozicemi CIO objevuje silný rys konzervatismu. Ve skutečnosti tak mohou CIO utratit až 80 % z ročního rozpočtu za poplatky a smlouvy s dodavateli, což v podstatě ve světě instalatérů a elektrikářů odpovídá zajištění toho, že záchody splachují a světla svítí.

Lepším přístupem je iniciativní vyhodnocení schopnosti všech dodavatelů zajistit přidanou hodnotu a účastnit se na kolaborativní síti, která zasahuje za hranice podnikání. „Dnes je většina společností propojena svým podnikáním," říká Vallabh Sambamurthy, profesor a výkonný ředitel Střediska pro řízení digitálního podniku (Center for Leadership of the Digital Enterprise) na státní univerzitě v Michiganu. „Nejenže se CIO musejí podílet na vytváření modelů vlastního podnikání, ale rovněž si musejí dávat při řízení služeb IT pozor na využívání výhod vyplývajících z outsourcingu, offshoringu a ostatních vztahů s dodavateli."

Sambamurthy v jednom podcastu z 8. května říká, že je pro CIO trendem ubezpečit se, zda všechny investice do informačních technologií, včetně peněz vynaložených na externí dodavatele, pohání budoucí růstové příležitosti podnikání.

 

Kde je důkaz toho, že budování strategičtějších a provázanějších vztahů s dodavateli skutečně funguje?

Historky o rostoucí přidané hodnotě partnerství mezi dodavateli a šéfy informačních technologií se vyskytují v obchodních článcích v tisku, ve zprávách vypracovaných technickými analytiky, ale i ve všudypřítomných případových studiích sponzorovaných společnostmi. Jediný problém je to, že - a teď pomíjíme nestydatě samolibé case studies - mnoho z těchto informačních zdrojů je poskvrněno otázkami o jejich objektivnosti. Při snaze prodat reklamní nebo analytické služby technic­kému odvětví je při vyprávění příběhů a hlášení o trendech obecně výhodnější zdůraznit jen to pozitivní.

Nicméně, zde se jedná o případ, kdy lze potvrzení nalézt dokonce i v nejprestižnějších ekonomických titulech a v akademické literatuře. Jedním z příkladů může být článek uveřejněný v září 2006 v Harvard Business Review, který shrnuje výsledky studie, jíž se zúčastnilo 156 nákupčích výkonných pracovníků, a šlo o to, jak se mění jejich pracovní povinnosti. Podle autorů Carlose Niezena a Wulfa Wellera, partnerů v Bain & Company, více než 90 % respondentů odpovědělo, že se rozšiřuje rozsah jejich práce - v důsledku zahrnutí zkrácených pracovních cyklů, převzetí vedení při inovaci produktů, navyšování jakosti produktů nebo výsledků podnikání a generování přírůstkového příjmu.

K tomuto tématu existuje mnohem více výzkumných materiálů, mj. v takových časopisech jako European Journal of Marketing, IEEE Transactions on Engineering Management a dalších. V podstatě všechny nás však jen utvrzují v tom, že kombinace inovativního IT a kolaborativní orientace na dodavatele přímo vede k vyšším výkonům dodavatelů i k lepší ziskovosti firmy.

Náznaky tohoto partnerství s přidanou hodnotou s dodavateli jsou dokonce patrné i v takových disciplínách, které jsou hodně vzdálené od IT nebo dokonce od podnikání obecně. Vydání magazínu Notes z března 2007 například popisuje pošetilost vyhodnocování dodavatelů pouze na základě doby odezvy a rychlosti obsazení (nezasvěceným - Notes je v první řadě odborný časopis pro hudební knihovny a knihovnictví). Dodavatelé, kteří prodávají nová alba a ostatní hudební tituly do knihoven, přidávají nejvíce hodnoty na základě obsáhlých doporučení týkajících se těchto nových nosičů. Jde o kritickou úlohu, neboť pouze zlomek alb, nahrávek nebo knih je vůbec kdy prozkoumán a zbytek zůstává odsouzen k bezvýznamnosti.

 

Jak zvažovat a projednávat cenové záležitosti s dodavateli?

V současnosti si nemůžeme stěžovat na nedostatek špatných zpráv o otevřených smlouvách týkajících se dodávek materiálů. Vše, co byť vzdáleně připomíná nasmlouvání pohyblivých nákladů, je dnes téměř okamžitě všeobecně ocejchováno coby diskutabilní obchodní praxe, a tudíž mohou být nakupující včetně IT sváděni k tomu, aby trvali na stanovení fixních cen. Přitom je nesmírnou chybou domnívat se, že pevná cena vždy znamená ten nejlepší obchod.

Metriky jako minimální uptime, šířka přenosového pásma nebo počítačový výkon mohou pak mít smysl pro servery a datová centra, avšak nikoliv pro integraci softwaru a systémů.

Dejme tomu, že trváte na tom, aby rozvojový technický tým, který pro vás vyvíjí smluvní aplikaci, zdokumentoval a vysledoval všechny chyby za pomoci robustního a transparentního procesu pro vyhledávání neduhů. Jedná se o rozumný požadavek a tým zřejmě rád nainstaluje a použije jedno z mnoha řešení open source nebo nástrojů sledujících obchodní záležitosti, přičemž většina z nich generuje hezké tabulky a grafy.

Problémem se brzy může stát velikost databáze, neboť vývojáři do ní zaznamenávají sebemenší problémy. V nejhorším případě se může řízení vyhledávače chyb stát skoro stejně velkým problémem, jakým je práce na samotném vývojovém projektu.

V téměř všech případech je lepším přístupem stanovit si obchodní cíle: nainstalovat aplikaci na konci měsíce, vyškolit uživatele na konci čtvrtletí, přímo posunout aplikaci do kritického pracovního toku nebo proudu transakce na konci roku atd.

Všechny důležité dlouhodobé smlouvy s dodavateli musejí vedle pobídek obsahovat také některá ustanovení, která chrání kupujícího zejména před kritickým kolísáním cen hardwaru, softwaru a služeb v době trvání kontraktu. To by mohlo znamenat, že smlouva, která byla cenově výhodná v roce 2007 může být v roce 2012 nebo dokonce dříve katastrofou.

Pro politiku pojištění zvažte použití ustanovení o benchmarkingu, na základě kterého má kupující právo nechat si přezkoumat ceny dodavatelů třetí stranou - auditorem. Pokud nebudou ceny shledány jako konkurenceschopné, pak je nutno opět je projednat s cílem dostat se k tržnímu průměru.

Benchmarking může být nejlepší způsob, jak se vyhnout podpisu smlouvy, která přechází během pár let od vzoru efektivnosti k bezedné jámě na peníze. Ale pokud chcete takové ustanovení ve smlouvě, očekávejte, že za něj budete muset bojovat.

 

Co mohu přidat do smluv kromě detailů o cenách, dodacích lhůtách apod., aby došlo k podpoře dobrých vztahů s dodavatelem?

V podnikání existuje stará průpovídka - pokud zjistíte, že projednáváte obchodní podmínky smlouvy, je pravděpodobné, že je váš vřelý vztah se smluvní stranou již odepsán. Samozřejmě není dobrým signálem, pokud začněte posílat e-maily, které začínají následovně: „Můžete, v souladu se stranou 3 naší smlouvy..." Ale pozorně vypracovaná smlouva může opravdu zasadit semínka kolegiality nebo přinejmenším zabránit nukleární variantě soudních sporů a jejich nákladnému vedení.

Coby první protilátku nevyhnutelnému tlaku, který se zákonitě objevuje v pracovních vztazích, by smlouvy měly vždy vyžadovat osobní setkání. Jedná se o důležitou součást většiny obchodních jednání. Jde o to, že je mnohem snazší být agresivní a zbrklý v e-mailu nebo při telefonním hovoru než při jednání kolem stolu.

Dále by smlouvy měly obsahovat jasné řešení sporů, včetně alternativních řešení sporů neboli ADR. V porovnání se soudy jsou ADR obecně levnější, méně konfrontační a mnohem rychlejší. Tento poslední bod je velice důležitý, protože čím déle konflikty zůstanou nevyřešeny, tím déle budou hnisat a ničit celkový vztah s dodavatelem.

Zde je to nejdůležitější. Skupina projednávající smlouvu by se měla skládat z několika lidí ze společnosti, kteří nejvíce potřebují služby dodavatele. A během jednání by se měl klást důraz na rozumná očekávání a flexibilitu.

 

Potřebuji se rozejít se svým dodavatelem. Jak na to?

Nejlepší, jak na toto odpovědět, je zmínit se o několika věcech, které byste dělat neměli:

  • Nechovejte se ukvapeně a nesesílejte na dodavatele hromy a blesky. Místo toho v průběhu několika týdnů či měsíců jasně komunikujte svá očekávání, i to, proč se vám zdá, že nejsou plněna, a co s tím hodláte dělat (ukončit právní vztah). V ideálním případě jsou všechna očekávání výslovně definována ve smlouvě. Pokud tomu tak ovšem není, začněte si nyní vést papírovou dokumentaci s detaily ohledně vztahu s dodavatelem a plněním z jeho strany. Může to pomoci s odrážením vlny protestů armády dodavatelových právníků, když mu později dáte najevo, že se ním chcete rozvázat smlouvu.
  • Pokud je dodavatel zodpovědný za tvorbu či údržbu obchodně kritických dat či služeb, nerozvazujte s ním smlouvu, dokud nemáte jistotu, že vaši vlastní zaměstnanci mají dokumentaci nebo praktické zkušenosti s jeho prací. I za nejlepších podmínek je pro techniky často obtížné vyznat se ve variujících pracovních metodikách jiných lidí. Ačkoli je občas jednodušší začít od začátku než se snažit navázat na práci předchůdce, pro firmu je to téměř bezvýhradně ta nákladnější možnost.
  • Nesnažte se ventilovat svou nespokojenost veřejně a příliš halasně ve víře, že již hledáte lepšího dodavatele a nic se nemůže stát.

Jeden z nejhorších případů pochází z malé biotech společnosti v oblasti Rocky Mountain. Když jeden externí konzultant zjistil, že bude vyhozen, tajně napsal kód, který zajistil, že bude přidán do blind copy každého e-mailu zaslaného někým ze společnosti. Dostal se tak mimo jiné k poště jasně dokazující nemanželský milostný poměr hlavního vědce firmy. V den, kdy měl být vyhozen, pak ženě tohoto vědce veškerou tuto korespondenci přeposlal.

Jedno je tedy jisté: Ačkoli se ceny snížily, může vás kooperace se smluvní stranou či dodavatelem v případě špatných vztahů vyjít dráž, než myslíte.





Komentáře