Co trápí top manažery?

Top manažeři jsou lidé, od kterých se očekává chování na vysoké úrovni v každé situaci, zejména pak v obtížných situacích. Podle toho, jak tyto situace zvládají, si podřízení vytváří názor na jejich manažerské kvality. Manažeři toto podvědomě cítí a některých situací se obávají. Přitom vypadají tak sebevědomě, rozhodně. Je tedy normální, pociťovat obavy?

Co trápí top manažery?


Rád bych vám přiblížil, jaké otázky top manažeři nejčastěji při koučinku kladou. Jsou to témata, které většinou nemají s kým probrat. Pro dnešek jsem vybral dva příběhy.

 

Jak sdělit svým lidem něco, čemu sám nevěřím?

- Čím jste výš, tím víc jste sám.

 

„Noví majitelé stanovují ambiciózní cíle, já to cítím rozdílně a jinak to pochopitelně budou vnímat moji lidé. Jak to všechno skloubit? Nyní jsem dokonce v situaci, kdy podřízeným musím sdělit snížení stavu o 2 lidi ve svém oddělení. Přitom v ČR generujeme v rámci Evropy nejlepší výsledky. Není to paradox? Mám ještě chvíli čekat nebo jim to mám oznámit co nejdříve?  Mám to  sdělit rovnou bez přípravy nebo je mám na to nějak připravit? Co když se zvedne vlna odporu a odejdou mi klíčoví lidé?"

To je série otázek, které postupně TOP manažer definoval a dával na stůl při našem prvním setkání. Poslouchal jsem a ptal jsem se: „Jaký máte vztah se svými lidmi? Co se vám společně podařilo? Máte představu, jak přerozdělíte činnosti, které po ztrátě dvou lidí budete muset nadále vykonávat? Lze něco vypustit, omezit?" Sem tam, jsem mu uvedl příklady z jiných firem nebo zkušenosti jiných manažerů z obdobných situací.

Při této diskusi začal sám postupně v klidu formulovat odpovědi, které podvědomě cítil. Postupně v průběhu rozhovoru jsem cítil, jak z něj pomalu opadá nervozita a pochyby. Začínal si pomalu vytvářet obraz řešení stávajíci situace.

Na konci setkání jsem u něj již pozoroval známky úsměvu, největší chmury byly zažehnány. Rozcházeli jsme se s konkrétním plánem, jak to udělat. Na příštím setkání jsem se ani nemusel ptát, sám začal vyprávět, jak lidi reagovali a jak to zvládl. Sám dával najevo radost a zřetelnou úlevu.

 

Jak si mám udržet klíčové lidi?

- Kdo předpokládá, nic se nedozví.

 

Na jiném setkání se odvíjí další příběh top manažera: „Mám tým 8 lidí, jsou tu několik let a podávají velmi dobré výkony. Jeden z nich má výbornou odbornost a schopnost vést svůj tým, Obtížně bych ho nahrazoval. Je ztělesněním kombinace mnoha zahraničních školení a spousta let praxe, což dokáže patřičně využít při práci v naší společnosti. Poslední dobou cítím , jak jeho nasazení malinko klesá. Je pod velkým tlakem, má mnoho projektů a dokonce jsem se dozvěděl, že dostal nabídku od konkurenční firmy. Mám obavu, že odejde, nebo se „vypálí", jestli bude pokračovat v tomto tempu déle. Co s tím? Nechtěl bych to řešit, až bude pozdě."

Pečlivě jsem poslouchal a zapisoval si klíčové momenty.

Hmm a jak celou situaci vnímá on? Co ho na tom baví? Co mu nevyhovuje? Jakou by uvítal podporu? Deleguje některé činnosti? Na spoustu otázek znal manažer odpověď, ale u některých se zastavil a přemýšlel... Potom se zeptal: „Jak to všechno mám zjistit?"

-          „Normálně si o tom promluvte."

-          „Některé věci mi neřekne."

-          „Proč si to myslíte?"

-          „Nikdy jsme se o tom otevřeně nebavili, nebyl na to čas."

-          „Jak tedy chcete účinně řešit situaci, když nevíme, jak to vnímá on?" Dohodli jsme se na tom, že si se svým podřízeným promluví.

Na příštím setkání, jsme byli oba překvapeni. Kupodivu podřízenému spoustu věcí, kterých se šéf obával a viděl je jako problém, vyhovovalo. Na druhou stranu mu vadily věci, které jsme neočekávali. Například se mu příčilo, že není jasně stanovená hranice odpovědnosti mezi jeho oddělením a druhým oddělením. To způsobovalo, že spoustu činností vykonával s pocitem, že je to práce druhé strany. To bylo zdrojem jeho frustrace. Na otázku „Proč jste mi to nesdělil?" odpověděl: „Nechtěl jsem vás s tím obtěžovat a myslel jsem si, že to zvládnu. Trochu jsem se také obával vaší reakce."

V průběhu rozhovoru se ukázalo, že skutečnosti jsou každou stranou rozdílně vnímány. Rozhovorem se vyjasnila jednotlivá stanoviska a řešení bylo na stole. Nastala úleva a obavy z odchodu klíčového člověka se zmírnily. Navíc byl posílen pocit motivace klíčového člověka, protože jsme ho učinili součástí řešení dělení zodpovědnostimezi odděleními.

Dospěl jsem k názoru, že pro top manažery je občasná konzultace velmi efektivním nástrojem rozvoje, ale také způsobem, jak rozmělnit obavy, které v sobě má téměř každý dobrý top manažer. Obavy a pochybnosti jsou také pozitivní, generují vnitřní potřebu s tím něco udělat.

  1. Jak to mám sdělit, aby to „přijali"?
  2. Jak mu to vytknout a nedemotivovat?
  3. Jak si mám udržet klíčové lidi?
  4. Jak mám ovlivňovat své okolí? Jak to mám obhájit u svého šéfa?
  5. Kdo podpoří a bude motivovat  mě?


Filip Rulc zastává funkci business unit director ve společnosti M.C.TRITON

 





Komentáře