Vedení lidí v době krize: Kapitánem na rozbouřeném moři

Představte si, že plujete s lodí na rozbouřeném moři, vlny stříkají na palubu. Není na krok vidět. Posádka začíná zmatkovat a bát se o vlastní životy. Kapitán sedí v suché kajutě a zaznamenává vše do deníku. Když už se loď hodně naklání, pošle zprávu ven: „Okamžitě něco udělejte s lodí!"

Vedení lidí v době krize: Kapitánem na rozbouřeném moři


"Kalamář mi lítá na stole ze strany na stranu! V tom se nedá pracovat! Vždyť budu mít v knihách kaňky." To se pak může snadno stát, že pochybující posádku ovládne panika:  „Co udělat?" Loď ztratí směr a společně s kapitánem skončí na mořském dně. Chytrý kapitán ví, že být s lidmi, kteří jsou unaveni z minulých plaveb a kteří ještě nezažili takový nečas, je nezbytné. Stejně jako je nezbytné pomoci jim neztratit nadhled, směr a udržet dobrou a hlavně smysluplnou pracovní atmosféru každého z posádky. I kapitán je postaven před to, aby ovládl svůj strach a věřil, že má on i posádka dostatek schopností doplout ke břehu.

Jak rychle v takovém „počasí" zvednou náladu „na palubě" a bez prodlení zmobilizovat výkonnost lidí?

1. Vše začíná u samotného „kapitána"
Pokud chci zmírnit obavy a zmatek „posádky", je nezbytné nejprve zorientovat sám sebe. A to rychle. Čím dříve si jako manažer odpovím na následující otázky, tím lépe:

  • 1/ Co konkrétně se na našem trhu mění?

 

  • 2/ Jak to ovlivňuje chování našich zákazníků a jejich přístup k nákupu?
  • 3/ Koho si chceme udržet, na jakou zákaznickou skupinu se cíleně a systematicky zaměříme?
  • 4/ Objevují se na trhu nové příležitosti? V čem nám stávající situace nahrává?
  • 5/ Jak na změny zareaguji? Co změním, co budu dělat jinak než dříve? Jak jinak budu řídit a podporovat své lidi?

Možná neznám jako manažer přesné odpovědi na všechny otázky, možná neznám nejlepší řešení. Ovšem teď nejde o dokonalost a jistotu. Teď jde o jasné pojmenování směru a zacílení sebe a svých lidí. Jde o udržení pozornosti na bodu, kterého se navzdory „počasí" pokusíme dosáhnout. „Počasí" nás nutí měnit se, chceme-li přežít. Vždyť každý ví, že chovat se „v bouři" stejně jako za „slunného počasí" s sebou nese jistý kus naivity a ohrožení minimálně vlastní budoucnosti.

2. Překonání obav a „vystoupení ze stínu"
Pokud mám v hlavě opěrné body a zlomek odvahy „i za nepříznivého počasí dovést loď do přístavu", zaměřím svoji pozornost na své lidi. Je na mně jako na manažerovi, dodat jim sílu „zabrat" a měnit své zaběhané stereotypy, své do této doby osvědčené pracovní chování. To pro mě znamená vystoupit „ze stínu kajuty" a jasně sdělit, co já (ne firma, ale já) od svých lidí chci a očekávám, čemu věřím a pro co jsem se rozhodl. A pokud znám své lidi a jejich schopnosti (a to se vyplácí jasně pojmenovat), je užitečné společně se shodnout na klíčových akcích, které posílíme a budeme mít pod kontrolou. Pak už není třeba na nic čekat, ale konat. Ovšem to bývá nejobtížnější prvek celé operace.

3. Návyky jsou železnou košilí

Staré návyky a lidská pohodlnost nás mnohdy svádějí. Nebereme vždy vážně svá vlastní rozhodnutí a otálíme, odkládáme akci. Jev zcela přirozený a lidský, který dobří a předvídaví manažeři berou v úvahu a pracují s ním. Jinými slovy, pokud vás vaši lidi někdy zklamali, nemusí za tím být hned vada charakteru a „špatný materiál", ale jen naše nereálná očekávání a malá znalost lidských slabostí. Vždyť každý nemá dostatek síly „plout proti silnému větru, který se mu staví do cesty."

Často čekáme podporu z venčí. Pak je na místě, být se svými lidmi „každý den". Zajímat se o to, co a jak udělali pro to, aby zvládli „rozbouřené moře a udrželi směr plavby". Stěžování si na „počasí a poměry" v daném okamžiku je jen ztrátou času a energie, která bude chybět někde jinde.

4. Jeden za všechny
Jsem rád, že jsem ve své praxi kouče poznal řadu „kapitánů", kteří rozumí své lodi, své posádce i své roli. A nejen to, mají touhu a odhodlání jít za úspěchem a ukázat svým lidem, že mají schopnosti zvítězit. Dokážou přenášet odpovědnost na ostatní a zapojují je do rozhodování.

Pro ilustraci běžná situace: Manažer stál před volbou. To co se stane, jednoznačné ovlivní práci a motivaci jeho lidí v dalších dnech, měsících, v dalším roce. Splnění plánu, ročního cíle bylo ohroženo. Kdo z nás nestál koncem minulého roku v podobné situaci? Z novinových článků a dalších médií křičela slova „finanční krize v Čechách", „lidé a firmy přestávají utrácet." To mnohým manažerům a jejich lidem dávalo do ruky logický a „objektivní" argument: trh se změnil a plán ne, pokud plán nezareaguje na trh, nesplníme. Vše zpravidla nechávali běžet „po staru" a čekali „jak to skutečně dopadne". Mnozí z nich si potvrdili své závěry a také mnozí z nich začátkem roku oznamovali svým lidem, že odměny není z čeho vyplatit, když plán nebyl naplněn. To se ovšem nestalo u manažera, o kterém je řeč. Konal. Svolal si své „teamleadry" a vylíčil jim situaci: „Zbývá nám vydělat milion do konce roku a máme na to 3 týdny. Ve hře je to, zda každý z vás a vašich lidí bude nebo nebude mít jeden plat navíc. Jsou jen dvě možnosti, buď uděláme něco pro to, abychom dosáhli cíle nebo ne. Ovšem má to smysl? Já myslím, že ano." To byl jeho první krok.

Ve druhém kroku jim položil dvě otázky a chtěl znát vše, na co přijdou při brainstormingu. První otázka zněla: „Zamyslete se nad tím, co to bude znamenat pro nás a naše lidi, když plán nesplníme? Co všechno to ovlivní a jakým způsobem?" V týmu to vřelo a výstup připomínal katastrofický film o zkáze Titaniku. Další otázka se dívala na situaci z druhé stany: „Co se stane, když plán splníme? Co to bude znamenat pro lidi, naši práci v dalším roce?" Nálada se zvedla stejně jako při objevení pevniny po měsíce dlouhé plavbě. Teamleadři si byli jistí, že bod ke kterému chtějí směřovat, právě našli. Nikdo nestál o představu řetězících se špatných zpráv a všichni měli najednou jasno v tom, že je nutné udělat maximum pro ono pomyslné „dobytí ráje". Tuto představu zmíněný manažer rád podpořil a ocenil. Netajil se tím, že to bude stát úsilí a vyžadovat vytrvalost.

A závěrečný krok? Jasný plán na zbývající období: Na co se zaměříme a na koho, abychom vydělali milion? Kde máme příležitosti, které nám utíkají, či je nedostatečně vytěžujeme? Co kdo udělá a kdy? Jak si budu denně monitorovat, že postupujeme směrem k cíli? Jak získám pro tento záměr své lidi? Co navíc či jinak pro splnění cíle udělám já sám? Ze setkání s manažerem každý odcházel s jasným rozhodnutím: „Dokážeme to, víme jak a stejně tak pro to získáme své lidi". A efekt? Pro samotného manažera překvapivý. V následujícím týdnu se zvýšila výkonnost jeho skupin v průměru o 20 %. Z mého úhlu pohledu díky tomu, že lidé věděli, co je konkrétně ve hře, co získají a ztratí" a také proto, že měli možnost o svém osudu rozhodnout sami. Konali. Výsledek na začátku nebyl jistý. Ovšem měli náskok před jinými, nezpochybňovali ho předem. Pochopili, že je teď už každá pochybnost stojí čas a energii, který potřebují jinde.

Takže slovy klasika (Peter Urs Bender): „Staňte se překážkovými běžci. Nesoustřeďte se na překážky. Soustřeďte se na cíl. Pak běžte, skákejte a dejte do toho všechno!"

 

Pavel Vosoba je partnerem a spolumajitelem společnosti M.C.TRITON

 





Komentáře