Cake study: Jak pejsek a kočička vařili intranet

Pejsek s kočičkou se rozhodli, že si ve své akciové společnosti postaví nový intranet. Ten starý již vypadal jako zámek hrůzy a uživatelé jej odmítali používat. Dobře také že jej nepoužívali, poslední aktualizace na něm totiž byla z loňských Vánoc a jeho obsah zaměstnance spíše mátl, než by jim pomáhal. O jeho těžké údržbě ani nemluvě.

Pejsek s kočičkou chtěli, aby nový intranet byl kvalitní, aby jej zaměstnanci rádi používali a aby díky němu ukázali konkurentům ocásky. Kočička proto požadovala, aby redakční systém byl uživatelsky přívětivý a na novém intranetu s jeho pomocí mohl publikovat každý jejich zaměstnanec, i hlídací pes Barik z vrátnice.
Pejsek měl na starosti IT a řadu zkušeností ze softwarových projektů, proto nelenil, vybral dodavatele content management systému a jal se sám řídit projekt. Z předchozího projektu vývoje specializovaného softwaru pro řízení objednávek věděl, že je nutné začít analýzou a po její akceptaci teprve pokračovat v implementaci.
Aby byl intranet úspěšný, musí být přece pro všechny. Proto svolal zástupce uživatelů z jednotlivých oddělení a pracovních skupin, aby mohli do analýzy zahrnout všechny své požadavky. Postupoval tak i v předchozím projektu, kdy zaštiťoval dodávku specializovaného systému pro obchodníky.
Byl tam kocour z obchodního, datel z účetního, provozní ředitel Azor, liška z právního a personalista medvěd. Kočička, která byla s pejskem v top managementu a měla na starosti marketing, se účastnila také.
„Kolegové“, zahájil poradu pejsek, „které věci jsou podle Vás v novém intranetu nejdůležitější?“. A tu se zvířátka začala překřikovat. Kocour rezolutně prohlásil, že nejdůležitější jsou informace z obchodu, Azor na to vyštěkl, že by to viděl spíše na směrnice, kočička zase tlačila na nutnost kalendáře akcí a medvěd prosazoval diskuzní fóra s vtipem dne.
Po třech úmorných měsících sporů a mocenských bojů zvířátka analýzu dokončila. Každý v ní tak nějak viděl ten svůj kousek a už se těšil, až bude nový systém za dalšího půl roku v provozu. Všichni se pak vrátili ke své práci a za měsíc si už pod pracovním náporem na pejskův projekt nikdo nevzpomněl.
Po osmi měsících, místo plánovaných šesti, nastal den „D“. Dodavatel dokončil implementaci systému dle schválené analýzy a pejsek nařídil školení uživatelů. „Aha, nový intranet,“ pomyslela si zvířátka, a šla se školit.
Jenže ouha, na novém intranetu byla sice spousta informací a funkcí, nikdo však pořádně nevěděl, k čemu nový intranet vlastně potřebuje. Byl ke všemu a zároveň k ničemu. Zvířátka si řekla „hezké“, ale nový systém při své práci nepoužívala. Neměla k tomu jasnou tíživou potřebu.
Firma se navíc během dlouhého projektu posunula dál, a proto již některé části dříve popsané v analýze neodpovídaly novému stavu. Zvířátka si už ani nevzpomínala, proč něco v analýze takto odsouhlasila a svou odpovědnost stvrzenou podpisem na akceptačním protokolu analýzy odmítala. Prý si to tehdy nedovedla představit a pejsek tolik tlačil.
Intranet nakonec vůbec nebyl aktuální a důvěryhodný, jak si na začátku představovala kočička, protože zvířátka neměla vždy na zadávání informací na intranet čas. Výkonnost firmy dokonce paradoxně trochu klesla a Barikovi se díky neustálému „aktualizování intranetu“ začaly na vrátnici tvořit fronty.
„To je ale fiasko! Jak to, kočičko?!“ Naříkal pejsek. „Vždyť jsme postupovali podle osvědčeného receptu projektového řízení a do intranetu jsme dali jen samé dobré věci??“
V čem udělal pejsek s kočičkou a s nimi řada dalších manažerů na podobných projektech chybu? V zásadě přece postupovali správně, ne?

Chyba č. 1: Principy z řízení klasických softwarových projektů pro konkrétní cílovou skupinu uživatelů zde nelze s úspěchem použít. Intranet je sice jen jeden, ale má mnoho podob, a tedy i diametrálně odlišných cílových skupin uživatelů – dáno tím, komu slouží:

• Human Resources intranet - směrnice, tel. seznam, systém benefitů, aktuality, dotazníky, školení nových zaměstnanců, e-learning… (Big Brother)
• Obchod a marketing intranet - katalog produktů a informací, ceníky, sales forcast a reporty, kalendář, kontakty, CRM, výzkumy trhu, sales feedback, prospecting, tiskové zprávy, spolupráce obchodních týmů, multimediální školení obchodníků, přehled konkurentů…
• IT intranet - helpdesk, dokumentace a FAQ, know¬ledge base, plánování zdrojů, e-learing
• Intranet vedení společnosti - interní informace, info o partnerech, strategické informace a metrika, zápisy z porad, kalendáře pro sledování aktivit zaměstnanců, marketingové výzkumy a analýzy, groupware, privátní diskuzní skupiny…
• Customer Service intranet (Extranet) - zákaznická samoobsluha, sledování stavu objednávky, hlášení problémů, dokumentace a FAQ apod.
• Finance intranet - rozvaha a výsledovka, pohledávky a závazky, rozpočty, výplaty, asset management, nákladový reporting, reporting a budgeting jednotlivých organizačních jednotek.

Chyba č. 2: Na začátku je zapotřebí strategicky stanovit jen jeden silný business case určující, k čemu a komu bude nový intranet v prvním kroku vlastně sloužit, ten pak měřit a na jeho úspěchu stavět další rozšíření o další business case. (Např. zefektivnění zaškolení nových zaměstnanců při nástupu; snížení rizika právních sporů; podpora dislokovaných pracovišť; podpora při zavádění nové firemní kultury; podpora komunikace v pracovních skupinách apod.)

Chyba č. 3: Nepleťme si intranet s korkovou nástěnkou. Cílem přece není, aby na intranetu mohl publikovat každý, ale aby na něm každý našel důvěryhodné informace v požadovaném kontextu. Stěžejním prvkem již tedy není redakční systém, ale kvalitní integrace na okolní informační systémy včetně dokument management systému apod.

Chyba č. 4: Interní marketing směrem k našim zaměstnancům, uživatelům intranetu je stejně důležitý jako marketing směrem k našim zákazníkům.

Chyba č. 5: Tvorba kvalitního intranetu nové generace je nikdy nekončící proces, který se vyvíjí dle potřeb uživatelů. Poučme se od Darwina a volme evoluci, při revoluci totiž, jak všichni víme, většinou teče krev.

Při dodávkách řešení projektů intranetů doporučujeme využívat specializované metodiky a prototypovací nástroje, které umožňují vyvarovat se nejen výše popsaných chyb.
Tento přístup nese méně projektových rizik než standardní přístup (analýza, implementace) a je s podporou konzultantů a jejich metodiky více uživatelsky orientovaný. Výsledkem jsou plnohodnotná enterprise content management řešení, šitá na míru potřeb organizace a dodaná evoluční cestou.

Autor je ředitel společnosti Qbizm technologies.