ITIL v3: Není kam spěchat

Existuje řada přístupů a nástrojů, které pro oblast řízení změn poskytují návody k optimalizaci procesů, podpoře řízení, evidenci změn a dalších potřebných jednotlivostí. Jedním z nejrozšířenějších a nejznámějších přístupů je ITIL, který je znám svou snahou o zastřešení procesu řízení změn. Oblastí, která v ITIL řeší řízení změn, je proces change management.

ITIL v3: Není kam spěchat


Podniky, jež se snažily připravit, nastavit a nasadit vše spojené s procesem change managementu definovaným v rámci ITIL v2, mohou být na vážkách, zda přecházet na novou verzi a riskovat, že jejich dosavadní úsilí přijde vniveč. Často bylo jejich cílem nastavit pravidla řízení změn dle „best practice" a vytvořit tak jednoznačné a standardizované rozhraní pro odběratele i subdodavatele. Klíčovou otázkou tedy je, zda musejí po vydání nové verze ITIL vše změnit.

V ITIL verze 2 byl change management součástí procesů operativní podpory řízení ICT. Přestože bylo možné v knihách nalézt informaci o jeho propojení na obchodní procesy - zejména ve schvalovacích aktivitách - nikde nebylo možné odvodit jeho celkovou politiku.

Pro mnoho firem bylo poněkud matoucí, že veškeré atributy operativního řízení změn si vlastně musejí nastavit sami. Každá společnost se tohoto úkolu tedy zhostila po svém, v závislosti na svých podnikových procesech.

Ve verzi 3 je change management součástí procesů service transition určených pro zpracování a implementaci změn služeb. Zásadně se změnila charakteristika procesu - ten je součástí celkového životního cyklu služeb, čímž byl změněn i celý rámec. Změna z procesně řízeného přístupu na přístup řízený životním cyklem služeb přináší větší důraz na obchodní kontext procesu. Doplňuje tak chybějící části o celkový pohled na řízení změn (politiku change managementu) a propojení na obchodní či podnikové procesy.

Bohužel tyto změny přinášejí více otázek než odpovědí. Pro společnost začínající na zelené louce může být tento přístup k implementaci dle životního cyklu služeb jednodušší a přehlednější. Za sebe ovšem musím dodat­, že mnohým společnostem, které věnovaly nemalé úsilí na implementaci change management procesu dle ITIL verze 2, to může přinést nemalé problémy:

Nesourodá terminologie - vzhledem ke snaze o zachování konzistence s verzí 3 se terminologie procesu change managementu výrazně nezměnila. Nicméně jsou zde některé­ bezdůvodné změny zavedených pojmů­ (např. CAB EC - Change Advisory Board Emergency Committee se změnilo na ECAB - Emergency Change Advisory Committee). Větší část změn terminologie používané v tomto procesu se spíše týká ostatních procesů, se kterými change management spolupracuje.

Nová verze ITIL může ve stávající terminologii vytvořit novými pojmy a jejich nevyjasněností uvnitř společnosti chaos. Je možné si samozřejmě vybudovat přechodový slovník, nicméně to může být zoufalý pokus o přechod na novou verzi ITIL, který v konečném důsledku nepřinese žádnou přidanou hodnotu v porovnání se spojenými náklady a úsilím. Vůbec v takovém případě ani nezmiňuji komunikaci směrem k uživatelům, kteří obvykle nemají potřebu řešit neopodstatněné změny terminologie ITIL.

Schvalovací aktivity - jednou z klíčových aktivit je schvalování. Verze 2 definovala čtyři základní kategorie změny - minor (malá), significant (důležitá), major (zásadní) a standard (standardní). Od těchto kategorií se odvíjelo jejich schvalování. Verze 3 místo toho definuje úrovně schvalování dle jednotlivých rolí a funkcí ve společnosti a k nim přiřazuje jednotlivé typy změn, které mohou být danou úrovní schváleny.

Nejedná se o změnu, ale o přistoupení k definici pravidel schvalování změn z druhé strany. Místo pohledu na typy změn se verze 3 zaměřuje na pohled přes role a funkce a jejich pravomoci. Pro některé společnosti může být tento přístup schůdnější, ale v zásadě není důvod, aby nahrazovaly verzí 3 již zaběhlé a fungující principy z verze 2.

Novelizace procedur - vzhledem k rozdílnosti aktivit ve verzích 2 a 3 mohou některé společnosti dospět k názoru, že je třeba znovu navrhnout jednotlivé procedury change managementu. Tento pohled může logicky vzniknout ve vyšších úrovních řízení, kde je snaha udržet soulad s „best practice", který má kontinuálně umožňovat firmě jednodušší komunikaci se všemi zájmovými stranami (zákazníky, dodavateli atd.).

Rozdílnost jednotlivých aktivit je drobná. V případě zavedených a funkčních procedur, které odpovídají požadavkům ze strany uživatelů procesu, je proto na zvážení každé společnosti snaha o jejich změnu. Vzhledem k tomu, že náročnost změn procedur bývá vysoká, je třeba ji porovnat s přidanou hodnotou, kterou změna přinese. Určitě je možné­ doporučit ITIL verzi 3 jako referenci a výchozí­ předlohu pro další postupné vylepšování. Přesto bych žádné firmě nedoporučil přijímat verzi 3 jako dogma, které musí být zavedeno.

Rozdíly mezi ITIL v2 a v3 dobře ilustruje například to, že zatímco ITIL verze 2 popisoval proces change managementu na 37 stranách, „vystačil" ITIL verze 3 s 23 stranami. Částečně je to způsobeno tím, že se některé prvky procesu přesunuly do jiných kapitol vzhledem ke změně na nový přístup „řízený" životním cyklem služeb. Ale protože je tento přístup pro ITIL nový, nedoporučoval bych se slepě vrhnout na verzi 3 a s heslem „co je nové, to je lepší" měnit vše, co bylo do této doby postaveno na předchozích základech verze 2. Není to skepse vůči změnám v nové verzi ITIL, jen upozornění na fakt, že ITIL je jen rámcem. Jeho použitelnost ve verzi 2 již byla potvrzena a u fungujících společností by změna na verzi 3 měla být spojená s celkovou změnou přístupu k řízení oblasti IT service managementu.

 

Autor pracuje jako konzultant ve společnosti Materna Information Systems





Komentáře