Cesta k efektivním procesům

O nutnosti vylepšovat a optimalizovat procesy se v posledních letech hodně mluví a o užitečnosti takového počínání pochybuje patrně jen málokdo. Dosud to však pro mnohé firmy a organizace představuje relativně neprobádanou oblast a pro některé i kostlivce, který byl odklizen do skříně po nepříliš vydařených pokusech se s tímto úkolem vypořádat.

Cesta k efektivním procesům


I přes ideální vize a dostatečné povědomí o nutnosti optimalizace existuje bohužel dostatek příkladů, které neskončily očekávaným úspěchem. Co tedy optimalizace podnikových procesů obnáší a jakou roli v něm hraje - nebo by mělo hrát - IT?

 

Role IT

Předně je potřeba říci, že optimalizace či racionalizace procesů fakticky nepředstavuje klasický IT projekt, jakým je implementace řešení pro zálohování či nasazování nových serverových systémů. Spíše naopak. A z toho také plyne, že vyžaduje často zcela jiný typ know-how. Na druhé straně IT je nutnou a většinou zcela klíčovou součástí těchto projektů, a to nejen ve smyslu sledování a vyhodnocování procesů pomocí adekvátních nástrojů a poskytnutí technologické platformy pro zefektivnění a automatizaci těch procesů, které to vyžadují nebo umožňují.

Základem jakékoliv optimalizace je formulování adekvátní strategie pro racionalizaci pracovních postupů a zavádění služeb IT pro zlepšení efektivity procesů. V principu jde obvykle o snahu redukovat maximum neformálních postupů a naopak formalizovat všechny pracovní postupy, u nichž je to možné. Zároveň přitom dochází k vylepšování procesů prostřednictvím aplikace nejlepších praktik nebo aplikování ucelených metodik, jako je třeba Six Sigma.

Roli IT (respektive její správné přehodnocení) i dostatečnou vybavenost adekvátními nástroji pro sledování a vyhodnocování IT služeb a procesů nelze při optimalizaci obchodních procesů podceňovat, neboť nejrůznější průzkumy ukazují, že špatná strategie může vést možná ne přímo ke ztrátám, ale často k dosažení pouze části stanovených cílů - například pouze 25 %, což znamená nejen neefektivní vynaložení souvisejících prostředků, ale také to, že se nedostaví očekávané zlepšení konkurenceschopnosti či úspor nákladů příslušného subjektu. Problémem je, že ne každý proces lze jednoduše zhustit do diagramu a poté jej zlepšovat.

 

„Tvrdé" a „měkké" procesy

V každé organizaci obvykle fungují různé typy obchodních procesů, o nichž se občas mluví jako o tzv. tvrdých a měkkých procesech. Do první skupiny patří třeba provozní procesy, které stojí a padají na časech transakčního zpracování, konsolidaci IT, automatizaci, a tím i eliminaci zbytečných administrativních činností. V těchto případech je IT schopno je modelovat, analyzovat - a měřitelně redukovat potřebný čas, zdroje a náklady. Mezi zmíněné měkké procesy pak spadají takové činnosti, jako jsou vývoj, design a inovace, marketing či řízení změn, rozvoj znalostí zaměstnanců a především zákaz­nické služby, které jsou kriticky důležitou součástí­ úspěšného podnikání. Pro jejich úspěšné­ zlepšení nelze zavést objektivní všeobjímající metriky, ale je třeba zaměřit se spíše na správnou formulaci a dosažení určitého cíle, kterému podřídíte své roz­hodování a využití potřebných finančních, technických a personálních zdrojů.

Správná role IT spočívá zejména v pochopení celkového obchodního modelu a orientaci na zlepšení jeho výkonnosti. Pro mnohé manažery IT to může znamenat získání zcela nové perspektivy na provozování a strukturu firemních IT služeb. Je potřeba dívat se mnohem dále než na úroveň technických parametrů a technologických „procesů" a tyto aspekty vždy posuzovat primárně s ohledem na reálné obchodní cíle. A to i přesto, nebo naopak právě proto, že vlastníky a správci většiny příslušných procesů jsou zpravidla manažeři mimo IT oddělení a samotné IT se bez jejich spolupráce a vědomí nutnosti racionalizace těchto procesů neobejde.

 

Kvalita služeb rozhoduje

Pod plynulým provozem IT se běžně rozumí provoz pokud možno bez výpadků a prostojů z hlediska výpočetních systémů a obchodních aplikací. To je možná někdejší tradiční pohled IT personálu a managementu, který platil v době, kdy bylo hlavní výzvou zajištění vysoké dostupnosti coby předpokladu pro kontinuitu podnikání. Ke skutečné optimalizaci má ale tento stav přece jenom daleko.

Z hlediska současných uživatelů v obchodních jednotkách firmy, potažmo managementu, má plynulý provoz IT, dostupnost a kvalita IT služeb trošku jiný význam. Personál obchodních oddělení, který je přímo zodpovědný za generování obchodních výsledků, totiž potřebuje, nejen aby aplikace, které využívá ke své práci, „fungovaly" a data byla „dostupná", ale aby měli informace potřebné pro rozhodování k dispozici ihned a operace a úlohy související s výkonem jejich práce mohli provádět bez prostojů při čekání na odezvu aplikací a systémů. Tyto faktory jsou přitom alespoň do jisté míry relevantní pro jakékoliv procesy ve společnosti, ať už je možné je popsat, modelovat, měřit, analyzovat a optimalizovat „tvrdě", nebo se dá míra jejich racionalizace vzhledem k vysoké míře „neměřitelné" mezilidské interakce nebo kreativní náplně dosáhnout jen s určitou pravděpodobností.

Zde samozřejmě narážíme na pochopitelný rozpor mezi zajištěním výkonnosti systémů a infrastruktury, jež zajišťují běh aplikací či doručování dat samotným uživatelům, a snahou o optimalizaci investic do IT. Tyto investice jsou často buďto striktně omezeny shora, nebo je jejich výši potřeba obhájit tím, že IT manažeři dokáží vedení společnosti přesně ukázat, jak jsou tyto investice navázány na obchodní cíle a jaký by měl být jejich dopad na fungování procesů.

 

Sledování procesů

Klíčovým předpokladem pro jakoukoliv optimalizaci je především schopnost IT existující proces popsat, monitorovat a analyzovat. Již využití vhodných grafických nástrojů pro zdokumentování existujících procesů může často vést k výraznému zlepšení efektivity provozu, neboť v rámci popisu a modelování procesů jsou jednoznačně určeny jeho základní atributy - jeho vlastník, účastníci s jejich zodpovědnostmi a workflow.

Typickou příčinou nízké efektivity je neznalost­ celého workflow, vlastníka i jednotlivých účastníků procesu a v konečném důsledku­ také špatně a nejednoznačně nastavené zodpovědnosti konkrétních zaměstnanců. Na druhou stranu jasná a jednoznačná definice­ procesu umožní nejen náležité vynucování zodpovědnosti, ale také zachování know-how a z toho plynoucí běh procesů při změnách na úrovni lidských zdrojů apod. Základem úspěchu optimalizace obchodních procesů je v první řadě optimalizace na úrovni služeb IT, které jsou fakticky platformou pro jejich plynulé fungování. Zde je zcela nezbytným předpokladem nepřetržité monitoro­vání systémů a aplikací umožňující diagnosti­kovat problémy, získávat statistiky a navrhnout případnou optimalizaci.

V tradičním pojetí se tak dělo na úrovni, kdy jsou sledovány a měřeny základní technické parametry infrastruktury a provozovaných systémů - to je ale pro skutečné zefektivnění nedostatečné. Sledování provozu serverů, síťových prvků či databázových sy­stémů má samozřejmě význam pro IT oddělení samotné, pro koncového uživatele, například obchodníka, má ale zanedbatelnou vypovídací hodnotu. Moderní systém pro monitoring a vyhodnocování úrovně IT služeb musí především poskytovat služby podnikovým uživatelům. Výkon serveru a databázového systému je jedna věc, ale skutečná odezva CRM aplikace nebo doba neproduktivního čekání na provedení určité transakce billingového systému je věc druhá.

Jelikož skutečná optimalizace se často opírá o best practices pro poskytování služeb IT (knihovna ITIL), a metodiky řízení kvality­ (Six Sigma), je třeba už při snaze o sledování­ a vyhodnocování výkonnosti a dostupnosti aplikací či služeb myslet na provázání s těmito principy. IT musí získat náhled na business procesy ze svého úhlu pohledu a naopak pro vedení společnosti musí být schopno sledované „technické" faktory interpretovat tak, aby i obchodní manažer dostal do rukou uchopitelné podklady pro rozhodování o dalších investicích do IT a nebo získal hmatatelné důkazy o tom, že IT dostálo svým závazkům na úroveň, dostupnost a kvalitu služeb, potažmo jaké reálné výsledky jeho snaha o zefektivnění procesu přinesla.

 

5 minut, nebo 5 sekund

Typickým příkladem je dnes už snadno realizovatelné měření dostupnosti a výkonnosti aplikace simulací reálného uživatele pomocí automatizovaného provádění typických jím prováděných kroků při práci s aplikací. Po odstranění úzkých hrdel v infrastruktuře je možné stejným způsobem ukázat, k jakému skutečnému zlepšení výkonnosti skutečně došlo a o kolik méně času tak pracovník stráví čekáním na provedení příslušných operací a transakcí.

Není těžké odvodit, jaký dopad na efektivitu procesu má kupříkladu zkrácení doby během dne pravidelně prováděné transakce z doposud „přijatelných" pěti minut na reálných pět sekund. Tímto způsobem je možné mnohdy ušetřit denně řádově jednu nebo i několik produktivních hodin, a pokud se příslušný problém týká několika desítek pracovníků určitého oddělení, nejde o zanedbatelné úspory. Podobný příklad lze přitom najít v téměř každé firmě - ať už se jedná o telekomunikační společnosti, finanční instituce nebo obchodní či výrobní firmy. Jestliže například jejich call centrum zaměstnává řádově desítky operátorů, z nichž každý ztratí při každém hovoru několik minut zbytečně, lze snadno zjistit, že podobná úspora bude mít na provozní náklady společnosti často velmi zásadní dopad.

 

Rizika a východiska

Při každé snaze o optimalizaci je potřeba počítat s mnoha riziky, z nichž některá lze označit za typická. Jedná se například o přijetí změn ze strany samotných uživatelů, jejichž reakce nebývá zdaleka vždy nadšená. Klíčová tak může být účast koncových uživatelů, případně i zákazníků a partnerů již ve fázi návrhu a zavádění změn. Nepodceňujte proto potřebu školení a vysvětlete zaměstnancům, jaké pozitivní dopady budou mít novinky na jejich práci i fungování firmy.

Druhým typickým předpokladem úspěchu je neutopit se ve vlastním optimalizačním úsilí. Velmi často se totiž stává, že pokud se firma rozhodne optimalizovat všechno najednou, dopad na běh jednotlivých procesů není pozitivní - souvisí to jak s výše zmíněným lidským faktorem, tak s poměrně vysokými nároky na řízení změn a procesů samotných. V mnoha případech je proto lépe začít s málem, třeba u jediného procesu a k němu postupně přidávat další. Optimalizace je často během na dlouhou trať a v některých případech dokonce kontinuální „proces".

Vzhledem k dnešnímu extrémně konkurenčnímu soupeření na jakémkoliv trhu je optimalizace obchodních procesů nutná nejen pro udržení dlouhodobého růstu podnikání, ale občas i jedinou cestou, jak se vůbec udržet na trhu. Je proto jasné, že před  IT odděleními mnoha firem leží úkoly, které budou vyžadovat nemalé úsilí. Udělejte si proto včas přehled o tom, jak vaše IT služby pro podporu firemních procesů fungují a co můžete v rámci IT udělat pro jejich zlepšení.

 

Autor je ředitelem divize SyDesk společnosti StringData.

 





Komentáře