Dodržení harmonogramu a rozpočtu nestačí

Splnění cílů projektu ve všech dimenzích tzv. trojimperativu (rozsah, rozpočet, čas) by mělo být čím dál tím větší samozřejmostí. Statistiky a průzkumy často potvrzují zlepšování v této oblasti – ani to ale mnohdy nestačí.

Dodržení harmonogramu a rozpočtu nestačí


Projekty totiž neexistují ve vzduchoprázdnu – jedná se o součásti strategie firmy a nástroje pro udržení konkurenční výhody. Vedle zmíněného trojimperativu je proto vždy na místě vyhodnocení byznys výsledků a dalších kritérií:

  • Výkonnost projektu: dodržení časového harmonogramu a nepřekročení rozpočtu.
  • Dopad na zákazníka: splnění požadavků, dosažení očekávaných přínosů, zajištění spokojenosti zákazníka a jeho loajality.
  • Dopad na tým: uspokojení z práce, stabilizace pracovníků a jejich osobní rozvoj.
  • Obchodní výsledky: ROI, podíl na trhu a jeho růst.
  • Aspekty budoucího vývoje: nové technologie, nové trhy a nové kompetence.

Výše uvedenému musí být přizpůsoben celý životní cyklus projektu a zaměření pozornosti všech zainteresovaných stran. Zásadní roli zde přitom hraje adaptivní přístup k projektovému řízení a schopnost vést lidi (leadership).

Adaptivní přístup k projektovému řízení

Současné projekty zahrnují velkou míru neurčitosti a složitosti, ale i další omezení, jako je čas, politické tlaky, ekonomická rizika a mnoho dalších. Každý projekt je unikátní a musí být řízen způsobem, který nejlépe vyhovuje jeho specifickým podmínkám. Mezi hlavní principy adaptivního přístupu patří:

  • stanovení vícenásobných kritérií úspěšnosti projektu (dosažení byznys výsledků),
  • plánování a přeplánování kdykoli je potřeba, včetně přizpůsobení plánu změnám v okolním prostředí,
  • flexibilní a přizpůsobivý styl řízení.

Nepředvídatelné, nejisté, nepřímočaré a složité projektové úkoly vyžadují schopnost pracovat s předpoklady a riziky. Projekty jsou rozmanité a vzájemně se odlišují, z tohoto důvodu na ně nelze aplikovat zcela jednotná pravidla a postupy. Jakmile si firma osvojí principy adaptivního projektového řízení, z projektů se stávají motory, které ji pohánějí, činí ji silnější a více konkurenceschopnou.

Klíčová role projektového manažera

Moderní přístupy k projektovému řízení rozvíjejí kompetence a schopnosti, které přispívají k dlouhodobě udržitelné konkurenční výhodě firmy. Takové kompetence a schopnosti se opírají méně o znalosti formálních procesů a více o tzv. měkkou stránku projektového řízení. Důležitým aspektem je přitom efektivní řízení – projektoví manažeři se současně musejí stát skutečnou vůdčí osobností.

To vyžaduje především poskytování osobního příkladu, který budou ostatní pracovníci chtít následovat. Schopnost vést lidi souvisí s tím, čemu se v angličtině říká „tacit knowledge“, což jsou implicitní znalosti, dovednosti a schopnosti, které nelze jednoduše napodobit a přenést z jednoho člověka na druhého, z organizace na organizaci. Proto jsou význam­nějším zdrojem dlouhodobě fungující konkurenční výhody než explicitní znalosti, které lze popsat v metodikách a manuálech. Průzkumy ukazují, že podniky, které úspěšně transformovaly schopnosti projektového řízení do strategického aktiva, mají ve svých řadách zkušené projektové lídry, kteří projevují snahu přizpůsobovat pravidla realitě a pro splnění cílů občas zvolí zcela nestandardní přístup. Vykazují vysokou míru tzv. emoční inteligence, tedy ohleduplnost, houževnatost, sociální povědomí, přizpůsobivost, empatii a komunikační dovednosti.

Standardy projektového řízení jsou obvykle procesně orientované, většinou podporují systematické standardizované chování, hledají způsob jak snížit nejistotu a riziko a často snižují důležitost projektového manažera a jeho vůdčích schopností. To lze tolerovat pouze při výhradním zaměření na pravidla a na standardizovaný přístup k projektovému řízení, nikoli tehdy, když nad rámec toho chceme získat konkurenční výhodu skrze zaměřením na odlišnost a vzácné zdroje – leadership je totiž možná tím nejvzácnějším zdrojem.

 

Autor působí jako ředitel pro realizaci projektů ve společnosti Aquasoft.





Komentáře