Úskalí nástrojů pro projektové řízení

Jen malé procento projektů v oblasti IT je dokončeno se stoprocentním úspěchem. Příčinou je obvykle špatné vybalancování rovnováhy mezi mnoha důležitými faktory.

Úskalí nástrojů  pro projektové řízení


Pro jejich sledování přitom již existují metodiky a nástroje. S jakými riziky se můžeme při nasazení takového nástroje setkat a jak si s nimi poradit?

Při nasazení nástrojů pro projektové řízení se lze setkat s řadou úskalí a rizik, na které však může každý účastník projektu pohlížet jinak. Například projektový manažer bude z pohledu budoucího uživatele nového nástroje spatřovat rizika v schopnosti nového systému v předstihu avizovat konflikty zdrojů s jinými paralelně probíhajícími projekty, sledovat jejich vytížení, schopnost identifikovat, evidovat a vyhodnocovat rizika u projektů, které řídí atd.

Pro pracovníky projektové kanceláře zas bude stěžejní nahlížet na všechny projekty jako na celek, identifikovat jejich „úzká hrdla“, možnost prioritizace projektů nebo modelování situací „co když“. Pro pracovníka výroby pak bude důležité, aby věděl, jakou činnost má kdy dělat, kam si tuto činnost bude moci vykázat nebo přehled o jeho naplnění fondu pracovní doby.

Jak si s riziky poradit

Na všechny zmíněné požadavky a očekávání je proto potřeba pamatovat již v analytické fázi, která by měla předcházet každému projektu, a adekvátně k nim navrhnout patřičná opatření. Prvotním rizikem, se kterým se projektový manažer bude muset vypořádat, jsou rizika vyplývající ze samotného vztahu dodavatel-odběratel. Tady bude zapotřebí vyvážit například vyžadovanou součinnost ze strany odběratele vůči penalizaci za pozdní dodání díla, deklarovanou a skutečnou (požadovanou) funkčnost komponentů celého systému, upravených modulů, můstků k jiným systémům apod.

V této etapě bude rovněž nutné eliminovat příliš náročné požadavky uživatelů vůči skutečně nezbytným – všichni známe situaci, kdy si uživatelé navymýšlí obrovské množství funkcí „nezbytných“ pro jejich běžnou činnost a v reálu zjistíme, že ve skutečnosti používají dvě, možná tři. Doporučuji jít v tomto případě cestou dílčích úprav, tedy upravit systém řízení projektů v nezbytně nutné míře a až teprve z reálného provozu evidovat požadavky na změny, které se dají u dodavatele pak objednat jako „balík“ najednou, za sníženou cenu.

Důležité je testování

Samotnou kapitolou je nutnost si dopředu vyjasnit, zda chceme ve společnosti zároveň měnit i procesní model. Pokud ano, je potřeba jej upravit a ověřit před samotnou analytickou fází. Při samotné implementaci je nutné dohlédnout na práci „testerů“ nového systému. Další možné riziko plyne z nedostatečného nebo nekvalitně provedeného školení bez možnosti ověření znalostí uživatelů v testovacím prostředí či z odbyté uživatelské dokumentace.

Poměrně přehlíženým rizikem na projektech je podpora vrcholového vedení – pokud ji nemáme, obtížně se nám bude vyvracet argumentace běžných pracovníků poukazující právě na tento nedostatek. Pamatujme vždy na to, že samotný nástroj je jen prostředek k vyšší efektivitě řízení projektů. Jeho vlastní efektivita je ovšem podložena kázní všech uživatelů.

 

Autor pracuje jako ředitel sekce řízení projektů ve společnosti Anect.





Komentáře