CIO by měli znát dvě metriky, na nichž záleží

Před dvaceti lety jsem byl připraven na schůzku s výkonným ředitelem. Byl jsem připraven mu říct, o kolik budou nové projekty lepší.

CIO by měli znát dvě metriky, na nichž záleží


Když jsem vstoupil do místnosti určené k setkání, podíval se na mě a řekl: „Takže na základě dnešní diskuse – prodá to více výrobků – ušetří mi to peníze?“

Chtělo se mi propadnout do země.

Nové IT by bylo lepší. Bylo by rychlejší. V dlouhodobém měřítku by bylo levnější, ale zpočátku mělo stát spoustu peněz navíc. Cítil jsem, že to byla ta správná věc, ale nebyl jsem připraven na jeho jednoduchou otázku. Jak by to, co jsem chtěl udělat, buďto prodalo více zboží nebo ušetřilo peníze společnosti?

Nová kniha Business Cases that Mean Business od Jim Maholica staví na víceméně stejném základu. Maholic detailně popisuje, jak vytvořit lákavý „business case“, tedy obchodní scénář, pro velký IT projekt. Říká však, že vše začíná zde. Business case je o byznysu. Byznys je o penězích – vydělat více peněz, než utratíme, a utrácet efektivně, abychom buďto vydělali více peněz nebo jich utratili méně.

Jasná, spolehlivá čísla

Podle Maholica je většina obchodních scénářů dobrá ve výpočtech nákladů na projekt a identifikaci jeho přínosů. Často jim ale chybí poskytování jasných a spolehlivých čísel, která by detailně osvětlila finanční přínosy projektu.

Pamatujte, že manažeři naslouchající vašemu návrhu přemýšlejí takto: „Proč tento projekt stojí za ukrojení z našeho omezeného koláče kapitálu? Proč bychom měli cokoliv udělat? A proč bychom to měli udělat nyní?“

„Příliš často přehlížejí tvůrci obchodních scénářů jediného většího konkurenta každého projektu – nicnedělání,“ říká Maholic.

Žijeme ve světě, kdy hledáme následovníky na Twitteru, přátele na Facebooku a diskuse na LinkedInu. Sledujeme operace pomocí ERP a zákazníky pomocí CRM. Komunikujeme se zákazníky a výrobci na webu. Ale jak často víme, zda to, co děláme, buďto prodá více zboží nebo oseká náklady?

Míjení toho důležitého

Metriky jako počet prohlédnutých stránek, následovníků a požadavků do databáze poskytují data o zlepšení byznysu. Je však příliš jednoduché nechat se jimi uchlácholit, aniž bychom je propojili s tím, co dělá radost manažerům. Ztrácíme ze zřetele dvě klíčové metriky, které výkonní ředitelé milují.

A potom tu jsou dvě následovné otázky: O kolik více zboží prodáme? O kolik to pomůže osekat náklady? Přesně tady nám počáteční nedostatek jasných čísel znemožňuje nabídnout konkrétní odpovědi. Jsme omezení na pouhé mumlání: „No, nejsem si jistý, ale umožní nám to udělat mnohem více, a to, co budeme dělat, bude mnohem lepší, a můžeme rychleji reagovat, a myslím, že v dlouhodobém měřítku to musí být levnější.“ To však není příliš přesvědčivé.

Zejména nepřesvědčivé je to v případě, že vám konkurence dýchá za krk a manažeři jsou zaměřeni na čtvrtletní a roční finanční reportování představenstvu – a investorům.

V průběhu 30 let mé praxe v top managementu se největší selhání komunikace objevila ve chvíli, kdy projekty slibovaly „více, lépe, rychleji“, ale nejasně definovaly výkazy zisků a ztrát a celkové dopady na chod firmy.

Dobří lídři, včetně skvělých CIO, nikdy nezapochybují, když mají odpovědět na nejdůležitější otázku, na kterou budou dotázáni pokaždé, když navrhnou investici do nějakého projektu. Opakujte po mně: Prodá to více zboží, případně oseká to náklady?

Zdroj: IDG News Service


Úvodní foto: © pressmaster - Fotolia.com




Komentáře