I malé firmy mohou mít „velké“ ERP

ERP systémy jsou již desetiletí tahounem trhu informačních systémů. Drtivá většina velkých firem už dávno zvolila a nasadila některá z řešení a změny realizují pouze zřídka. Dodavatelé ERP se proto zaměřili na trh SMB, kde sice jeden projekt nezajistí obživu jejich zaměstnancům na několik let dopředu, ale potenciálních zákazníků je stále dostatek.

I malé firmy mohou mít „velké“ ERP


Pryč jsou časy, kdy malým a středním organizacím nabízeli systémy pouze menší lokální dodavatelé. Velcí globální hráči za pomoci svých partnerů věnují mnoho energie k získání dominantního postavení i v tomto segmentu trhu. Je to dobrá zpráva pro organizace, které zatím nedisponují komplexním řešením nebo chtějí své stávající nahradit - mají z čeho vybírat.

Obrovská­ nabídka ale znamená náročnější rozhodování, který systém zvolit. Přesto právě menší a střední společnosti stále opakují chyby při pořizování nového informačního systému, a vystavují se tak nebezpečí ekonomických důsledků nezdařené implementace.

Nejčastějšími důvody neúspěchu projektu bývají: nedostatečná připravenost orga­nizace na celý projekt, chybějící podpora managementu­ společnosti, absence procesní analýzy nebo velice obecné zadání poptávky, vylučující možnost objektivního porovnání nabídek. S tím bývá samozřejmě spojen špatný výběr dodavatele a jeho řešení. Mnohdy dostane celý projekt na starost výrobní nebo finanční ředitel, který má pochopitelně zcela jiné úkoly či priority a projektu pak nedokáže věnovat dostatek času. Často si menší firmy pořizují pro své agendy různé systémy, jejichž integrace je v budoucnosti buď nemožná, nebo velice nákladná.

Projekt (záměrně uvádím označení projekt, protože tak by měl být od počátku chápán) nákupu a implementace ERP systému lze rozdělit do několika etap, přičemž některé z nich trvají i několik měsíců a skládají se z dalších dílčích fází.

 

Etapa I - příprava projektu

Na úvod by měl být vytvořen projektový tým nebo alespoň ustanovena osoba, která bude mít celý projekt na starosti. Měla by mít dostatek pravomocí a nesmí být zahlcena každodenní operativou. Ve spolupráci s touto osobou nebo týmem stanoví vedení cíle projektu, zajistí financování, zvolí způsob výběru a rozhodne se pro případnou spolupráci s externím subjektem.

 

Etapa II - analýza potřeb

Samotnému výběru ERP by měla předcházet procesní analýza a tvorba procesního modelu. Během analýzy stávajícího stavu jsou popsány procesy až na úroveň jednotlivých činností v systému i mimo něj a definována místa, která zatím nejsou aktuálním systémem podporována, případně jsou podporována nedostačujícím způsobem. Vzniká tak model budoucího stavu, jenž by se měl stát základem zadávací dokumentace pro dodavatele ERP.

Jedná se o velice důležitou etapu, neboť si během ní budoucí uživa­telé ujasní své potřeby a navrhnou potřebné optimalizace ještě v době, kdy organizace stojí před samotným rozhodnutím. Je-li procesní analýza realizována až po výběru ERP dodavatele, hrozí dvě velká nebezpečí. Dodavatel systému bude muset pro naplnění požadavků do aplikace zakomponovat mnoho programových úprav znamenajících značné náklady při jejich tvorbě a také v následujících letech při upgradech řešení.

V opačném případě se budou muset přizpůsobit zákazníkovy procesy, což často vede k nespokojenosti zaměstnanců, následnému obcházení systému a konečnému stavu, který se příliš neliší od výchozí situace před zahájením projektu. Správně provedená analýza je sice náročnější na vlastní zdroje a finance, jedná se ale o investici s víceméně zaručenou návratností.

 

Etapa III - výběr ERP

Nejedná se pouze o výběr samotného řešení, ale také jeho dodavatele. V letošním přehledu si můžete všimnout, že většina systémů je na trhu nabízena několika partnery (u některých se jedná o desítky), čímž se množina potenciálních dodavatelů pochopitelně značně rozšiřuje. Nejosvědčenější způsob pro zúžení jejich počtu je konfrontace dodavatelů s podrobnou zadávací dokumentací vzniklou z procesní analýzy.

Zkušený dodavatel si udělá lepší obrázek o potřebách společnosti již po jedné návštěvě (při velkém počtu potenciálních dodavatelů je možnost více návštěv nepředstavitelná) a je schopen sestavit mnohem konkrétnější a realističtější nabídku, než tomu bývá u standardních nabídek reagujících na poptávky typu: „Hledáme informační systém podporující výrobu, obchod, nákup, logistiku, sklady a ekonomiku pro 15 uživatelů." Na základě zpracovaných nabídek získá zákazník obrázek o předpokládaném rámci programových úprav a nastavení jednotlivých systémů, standardních funkcionalitách odpovídajících jeho požadavkům a očekávaných nákladech.

Výběrová kritéria by měla být rozšířena o hodnocení použitých technologií. Nejmodernější systémy jsou provozovány ve webovém browseru zaručujícím platformovou nezávislost a zejména snadnou dostupnost. Samostatnou kapitolou je hodnocení dodavatelů, mnohdy i stejného systému. Zohledněno by mělo být hned několik faktorů, u menších firem například vzdálenost dodavatele, neboť cestovní náklady mohou ve výsledku podstatně navýšit cenu (pokud dodavatel nedisponuje technologií pro vzdálené zásahy do systému). Zkušenosti konzultantů ze stejného nebo podobného odvětví budou rozhodně výhodou, počty realizovaných implementací a prodaných licencí v posledním roce poukazují na aktuální „formu" dodavatele.

Po zúžení počtu nabídek je konečně možné přistoupit k prezentacím samotných systémů - nedoporučuji překročit počet šesti, prezentace jsou pro zaměstnance časově náročné. Při celodenních prezentacích za přítomnosti klíčových uživatelů a vedení probíhajících podle pevně daného scénáře, je možné objektivně porovnat jednotlivá ERP řešení. Hodně o dodavateli napoví, jak je schopen se na prezentaci podle zadání vycházejícího z poptávkového katalogu připravit, zda je jeho prezentace plynulá a prezentuje živý systém nebo pouze powerpointové fólie. Jaké jsou jeho reakce na zvídavé otázky budoucích uživatelů, jak reaguje na případnou kritiku.

Prezentace většinou přinesou příklon podstatné části uživatelů k některému ze systémů a mohou začít vyjednávání o smlouvách. Uspěchání jejich podpisu se může krutě nevyplatit. Dodavatelé předkládají své standardní smlouvy, jejichž nástrahy není jednoduché odhalit. Pouze důkladná analýza a konzultace s odborníky na IT právo zajistí rovné pozice zákazníka a dodavatele.

 

Etapa IV - implementace

Nejnáročnější etapa celého projektu přináší vždy větší či menší problémy. Vedoucího implementačního projektu za stranu zákazníka by měl zastávat rázný a dostatečně zkušený člověk. Řada společností proto využívá externí konzultanty s „hroší" kůží, kteří­ prošli řadou podobných projektů. Dodržování termínů a úkolů v rámci implementace nemusí narušovat pouze doda­vatel, ještě větší rizika bývají na straně vlastních zaměstnanců a vedoucí projektu musí zajistit koordinaci všech kroků a fungující spolupráci a ko­munikaci jednotlivých stran.

Implementační metodiky jednotlivých dodavatelů se liší, ale v zásadě vždy začínají vlastní analýzou a zahrnují harmonogram včetně požadavků na lidské zdroje u zákazníka. Měl by vycházet z materiálů, které mu jsou k dispozici z předchozích etap projektu. Jeho programátoři zrealizují potřebné úpravy a nastavení, sám pak zorganizuje první školení pro klíčové uživatele. Většina implementačních projektů je ukončena tzv. milníky, jejichž naplnění bývá zákazníkem odsouhlaseno, teprve poté se pokračuje v dalších fázích. Než dojde na ostrý start systému, realizuje dodavatel několik testovacích zkoušek, včetně přenosu dat ze starých aplikací.

 

Etapa V - ostrý start a usazování systému

Po několikaměsíční náročné anabázi mohou zákazníkovi uživatelé začít pracovat s novým systémem. Zvykají si, často nadávají a nesouhlasně kroutí hlavou, ale pokud byl sy­stém i dodavatel dobře vybrán a následně naimplementován, začnou v krátkém časovém horizontu doceňovat jeho pozitiva. Zpočátku silně vytížená podpora dodavatele je postupně využívána v delších intervalech, v ideálním případě si zákazník na dodavatele vzpomene pouze při proplácení faktury za servisní poplatky (počítají se z ceny licencí a pohybují se stále ještě v rozmezí 12 %-22 % ročně, což není částka nízká).

V zájmu seriózního dodavatele by měl být spokojený uživatel, který jej příliš nezaměstnává, aby měl prostor pro realizaci nových obchodů - objem servisních služeb by tak měl po „usazení" systému klesnout (občas se stává, že se dodavatel pokouší udržet objem placené servisní činnosti a podpory na zbytečně vysoké úrovni ve snaze vyždímat ze zakázky maximum).

Nechtěl bych, aby článek čtenáře uvažující o zavedení komplexního ERP systému od této myšlenky odradil. Přínosy ERP řešení jsou pro většinu organizací jednoznačné - zvyšují jejich potenciál prosazení na trhu a budoucího růstu. K jejich nasazení je ale třeba přistupovat zodpovědně a mít na paměti, že nesprávná implementace může mít i fatální důsledky.





Komentáře