Business change management: Řízení změny jako projekt

Snad každá organizace narazí v průběhu svého růstu na potřebu výraznější změny procesů. Aby realizace takové změny proběhla hladce, je vhodné při jejím plánování i uskutečnění využít nástroje pro řízení změn – business change management (BCM).

Business change management: Řízení změny jako projekt


Zjednodušeně řečeno, BCM představuje strukturovaný přístup, který zajistí správné provedení změny v organizaci. Změnami mohou být buď zavedení nového informačního systému, nebo třeba i úprava pracovní metodiky a procesů. BCM má vliv nejen na postup a rozsah projektu, ale především na nastavení organizace jako takové a na bezproblémovou adaptaci výsledků projektu běžnými pracovníky i managementem.

"Změna je jediná konstanta." Heraclitus, řecký filozof

Jak řízení takové změny vypadá? V případě nasazení nového korporátního ERP systému pomůže BCM nejprve připravit firemní prostředí pro zahájení změny, poté nastaví správná očekávání, definuje cíle a zajistí, že organizace je na změnu připravena. V průběhu implementace pak kontroluje dosahování stanovených cílů, připravuje pracovníky na práci s novým systémem a zajišťuje, aby výsledky projektu byly v rámci organizace přijaty s minimálními dodatečnými náklady. Na závěr BCM pomůže při revizi dosažených cílů, zakotvení nového ERP systému v organizační struktuře a při plánování jeho průběžného rozvoje a vylepšování.

Prakticky probíhá business change management ve čtyřech fázích: utvoření vize, návrh změny, provedení změny a ukotvení změny v organizaci.

Utvoření vize

Na úplném začátku bývá nespokojenost se současným stavem, podepřená argumenty, proč je tento stav nevyhovující. Tato nespokojenost v průběhu času graduje, a když je dostatečně urgentní, nastal správný okamžik ji přetavit do konstruktivních argumentů. Postupně se vytváří představa o tom, jaký by měl ERP systém ideálně být, jak by měl navazovat na firemní procesy. Okruh nositelů této vize je zpravidla omezený a rekrutuje se z pracovníků, kteří přicházejí se současným stavem denně do kontaktu a mají praktické zkušenosti s jeho nedostatky. Pro zahájení změny je naprosto nezbytné získat podporu a nadšení u osobností, jež jsou v organizaci dobře známé a které disponují dostatečnou mocí. Ty pak sehrají klíčovou roli v komunikaci a prosazování strategie.

Návrh změny

Jakmile je prostředí pro zahájení změny připraveno, je čas, aby představa získala konkrétní strukturu. Především je nutné specifikovat výhody, které nový systém přinese. Ty slouží jako základní hodnoticí funkce při řízení implementace a konečném posouzení výsledku. Ke standardním projektovým přípravám přináší přístup BCM v této fázi zásadní ingredienci: řízení odporu ke změně. V tomto momentě je také velmi důležité připravit strategii komunikace pro postupné zabudování nového systému do firemní kultury.

Provedení změny

Po všech přípravách přichází konečně vlastní implementace změny. V jejím průběhu se pečlivě sleduje, zda naplňuje předem určené cíle a očekávané výhody. V této fázi je vhodné zviditelňovat dílčí úspěchy, aby se dosáhlo pozitivního chápání průběhu změny. Na konci této etapy již jsou všichni uživatelé nového systému proškoleni a mají k dispozici patřičnou dokumentaci.

Ukotvení změny v organizaci

Přestože změna je již zdánlivě dokončena, je potřeba její výsledky pevně ukotvit v organizační struktuře i kultuře. Kromě dodatečných školení se provádí vyhodnocení dopadů a navrhují se případné dodatečné modifikace. V souvislosti s tím se připraví plán, na základě kterého se nový systém bude udržovat a rozvíjet v průběhu celého svého životního cyklu.

Řízení odporu ke změně

Ze zkušeností je zřejmé, že plánování změny může mezi pracovníky vyvolat negativní postoje a kontraproduktivní jednání. Základními předpoklady pro řízení jsou analýza dopadů plánované změny na různé segmenty pracovníků a identifikace případných zdrojů odporu. Odpor ke změně nelze brát v negativním významu. Ve skutečnosti je to naprosto oprávněná reakce pracovníků a měla by být konstruktivně využita. Na jeho základě lze provést hlubší analýzu existujících problémů a přizpůsobit jim plánovanou změnu. Odpor ke změně podporuje hledání alternativních metod, a tím se stává důležitým zdrojem inovace. Pokud se naváže oboustranná komunikace, konzultace a sdílení informací, pracovníci změnu nejen lépe přijímají, ale mají dokonce snahu se na ní i aktivně podílet.

Čtyři pohledy na organizaci

Při plánování a implementaci nového systému je třeba postupovat velmi opatrně, abychom se nedotkli citlivých míst organizace, a tím nevyvolali zbytečný odpor. Je třeba mít vždy na mysli čtyři principy každé organizace a z těchto úhlů pohledu nahlížet plánovanou změnu.

Struktura

Struktura je jedním ze základních rysů organizace. Vychází z potřeby dělby práce a delegování zodpovědnosti. V souvislosti s nasazením nového informačního systému může vzniknout požadavek na její úpravu. Reorganizace jako nástroj inovace je mocná, avšak velmi riskantní. Může vyvolat značný odpor zejména v souvislosti s rušením pracovních pozic nebo se změnou jejich úrovně v rámci strukturní hierarchie. Pokud má být změna úspěšná, je nutné studovat existující strukturu a důkladně jí porozumět. Mnoho velkých projektů selhalo díky nedostatečné znalosti organizačních rolí, vztahů a procesů.

Lidé

Základním heslem znalostních organizací je „Naše nejdůležitější aktivum jsou lidé". Lidské dovednosti, stanoviska, energie, nápady a nadšení jsou rozhodující zdroje, které vytvářejí nebo ničí úspěch organizace. Oplátkou jsou poskytovány kariéra, plat, příležitosti a smysluplná práce. Lidé a organizace se vzájemně potřebují.

Řízení lidských zdrojů je zaměřeno na uspokojení hierarchických potřeb: pocitu bezpečí, sociální příslušnosti, uznání a seberealizace. Zaměstnanci též vysoce hodnotí možnost upravit si pracovní prostředí a aktivně se podílet na jeho rozvoji. Při plánování změnových projektů je nutné brát ohled na všechny možné dopady, které by mohly narušit motivaci zaměstnanců, a tyto dopady vhodně minimalizovat.

Politika

Politický pohled je založen na předpokladu, že organizace jsou především koalice nejrůznějších jedinců a zájmových skupin. Členové koalic mají trvale rozdílné hodnoty, přesvědčení, informace, zájmy a vnímání reality. Nejdůležitější rozhodování se odehrává okolo rozdělování omezených zdrojů – kdo co dostane. Omezené zdroje a trvalé rozdíly vnášejí konflikt do středu každodenního dění a nejdůležitějším aktivem se stává moc.

Politika je přítomna v každé organizaci. S velikostí organizace se zvyšují složitost a nepřehlednost politických vazeb. Při implementaci nového systému je důležité sledovat, jaký bude mít vliv na politickou rovnováhu. Ať chceme nebo nechceme, dobře jsou vždy přijímána řešení, která posilují pozici současných koalic na vrcholu moci. Systém, který by jejich pozici naopak oslabil, nemá praktickou naději na úspěch.

Symbolika

Symboly v organizacích na sebe berou mnoho forem. Jsou to vize a hodnoty, historky, ceremoniály, specifický dialekt nebo způsob humoru. Symboly mění pracoviště ve váženou instituci a ve způsob života. Často mají původ v cestě, která přivedla firmu k úspěchu. Dávají průchod vnitřním konfliktům a tlakům. Rituály, například pravidelné přestávky na kávu, dávají každému dni strukturu a smysl.

Organizační změna spojená s nasazením nového systému může narušit symboly, které jsou nedílnou součástí organizace. To pak může vyvolat odpor, jehož zdroj je na první pohled skrytý a nepochopitelný. Změna tedy musí být zaváděna opatrně a musí být doprovázena intenzivní komunikací se všemi, kterých se její výsledky dotknou.    

Autor pracuje jako management consultant, Logica.


Vyšlo v CIO Business World 6/2011
Časopis lze koupit se slevou 20 %





Komentáře