Jak stanovit priority CRM projektů: 2 osvědčené metody

Emocionální či „politické“ tlaky a šumy nejsou při stanovování priorit CRM projektů nic neobvyklého. Je možné je odfiltrovat?

Jak stanovit priority CRM projektů: 2 osvědčené metody


ilustrační foto: jeanbaptisteparis


Stanovování priorit je bezpochyby základní součástí racionálního řízení projektů. Zároveň ale platí, že při jejich stanovování působí různé emociální a „politické“ tlaky, které činí jejich stanovování obtížné. U CRM projektů je to navíc možná ještě častější, ať už je příčinou, řekněme velká kreativita lidí v marketingu a obchodu anebo velkými změnami na trhu, které si změnu priorit zkrátka vyžádají.  I když rychlé výsledky, které přináší nasazení agilních a Scrum postupů mohou s realizací velkých změn hodně pomoci, v první řadě je dobré mít k dispozici nástroje, s jejichž pomocí udržíte svůj seznam priorit v rozumných mezích. Pokud vezmeme v úvahu, že nejčastější příčinou ztráty kontroly nad projekty je slabé nebo nefunkční stanovování priorit, pak je zřejmé, že právě zlepšení práce s prioritami přinese ve všech fázích implementace CRM své ovoce.

Vzhledem k tomu, že neexistuje jediný nástroj či metoda vhodný pro všechny společnosti a situace, je dobré si při zvažování vhodných metod stanovování priorit položit několik otázek:

  • Je tato metoda jednoduchá na pochopení i používání?
  • Získáme s její pomocí od uživatelů požadované výstupy?
  • Je jejím výstupem předvídatelné, důvěryhodné a obhajitelné pořadí priorit?
  • Hodnotí realisticky náklady vs. přínosy nebo vede k přehnanému optimismu a očekáváním?
  • Řídí se lidé, zejména management, těmito prioritami nebo je začnou během několika týdnů měnit?

Následující dvě metody používáme v SalesLogistix k tomu, abychom u CRM projektů zachytili preference a zájmy a následně vyvážili priority. Pro jejich použití nepotřebuje v podstatě nic víc než notebook, projektor a tabulkový procesor. Hlavní „kouzlo“ je přitom v tom, jak je hlasování o prioritách posbíráno a zpracováno.

 

Delfská metoda

U klasických technik na určování priorit platí, že čím větší je skupina, tím více jsou její členové ovlivněni skupinovými myšlením. V extrémních případech se pak dá říct, že kolektivní IQ klesá na úroveň nejnižšího společného jmenovatele. Společnost RAND Corporation proto vyvinula původní rozhodovací systém, tzv. delfskou metodu. Její hlavní zásadou je, že jednotlivých dotazovaných se na jejich názor či postoj ptáme vždy v soukromí. Zjišťuje také, jak velkou důvěru ve svůj hlas mají oni sami.

My jdeme ještě dál a u účastníků zjišťujeme další faktory ovlivňující prioritu jejich požadavků na funkčnost CRM systému:

Jaké je jejich postavení v organizaci – ve většině případech platí, že čím vyšší postavení dotazovaný v organizaci má, tím větší prioritu svému požadavku dává, jsou však i výjimky.

  • V jakém oddělení pracují
  • Jaká je úroveň důvěry v hodnotu svého hlasu
  • Jaká moc věří udávanému přínosu projektu (poměr výnosů a nákladů)
  • Do jaké míry budou oni sami využívat přínosu daného požadavku

To vše následně vyhodnotíme v tabulkovém procesory a pomocí vážených průměrů spočítáme váhu jednotlivých hlasů.

 

Metoda sázek

Při použití druhé prioritizační metody se nesnažíte sbírat či hodnotit preference velkého počtu lidí. Místo toho hrajete s klíčovými manažery jakousi investiční hru a následně pomocí váženého průměru vyhodnotíte jejich odpovědi. Výhodou je, že jde v podstatě o zábavu a po manažerech to nevyžaduje větší investici než zhruba 10 minut jejich času.

Vše probíhá poměrně jednoduše: každý účastníků obdrží seznam části CRM projektu a jejich nákladů. Dále dostane k dispozici hypotetických 100.000 USD (případně částku odpovídající velikosti společnosti a jejich CRM projektu), kterou má investovat. Výše jejich CRM „sázky“ má být taková, aby dotyčnému manažerovi či manažerce resp. jejich oddělení přinesla co možná nejvyšší přínos. Každý z nich musí využít celou přidělenou částku a rozdělit ji na jednotlivé části CRM projektu tak, aby mu přinesla co nejvyšší přinos, tedy přinesla největší zisky či odstranila největší problémy.

V čem je ale háček: v projektu existují nezbytné části, kterým se nemohou vyhnout a musí do nich investovat i když jim nic hmatatelného nepřenáší. Patří se například investice do infrastruktury, údržby, testování, kvality dat atd. Účastníci jsou vyzvání k tomu, aby mezi sebou diskutovali a spolupracovali na financování těchto nezbytných součástí. Své výsledné „sázky“ ale nakonec ostatním nesdělí.

Poté, co takto získáte separátní odpovědi všech účastníků, požádáte je, aby cvičení podstoupili ještě jednou. Rozdíl bude ale v tom, že tentokrát mají přidělených 100 tisíc rozdělit tak, aby maximalizovali obchodní přínos pro celou společnost. Důležité je, aby v tu chvíli už u sebe neměli své předchozí odpovědi, psát by měli na čistý papír. Instrukce budou následující: „Předpokládejme, že investice do vašeho CRM systému přinese v příštích třech letech 1 milion dolarů dodatečných zisků (částku opět přizpůsobte velikosti vaší společnosti). Které vlastnosti a funkcionality na následujícím seznamu tento růst zisku zajistí? Rozdělte svých 100 tisíc dle tohoto kritéria.“ Stejně jako minule, i zde jsou povinné části projektů, které musí být financovány.

Jakmile budete mít odpovědi, spočítejte aritmetický průměr (typicky se budou odpovědi z obou kol dost lišit) a získáte složený hlas pro celou skupinu.

Samozřejmě, použití žádného z obou systémů za vás neudělá finální rozhodnutí, poskytne vám ale dobrý pohled na to, co si vaše organizace skutečně myslí o nákladech a přínosech jednotlivých požadavků. Skóringové systémy by měly být použity jako úvodní podklad pro jednání, neboť už v sobě zahrnují pragmatické i „politické“ hodnocení přínosu projektů a jsou tak schopny odfiltrovat šum od toho, co je skutečně důležité.

 

David Taber je CEO společnosti SalesLogistix. Ta se zaměřuje na konzultace vedoucí ke zlepšování  obchodních procesů s pomocí CRM. David Taber je také autorem knihy  "Salesforce.com - Tajemství úspěchu"





Komentáře