Jak napsali pankáči - Kdo spí, ten krade (a platí to i v IT)

Pokládám si stále tutéž otázku – jaký je vlastně systém oceňování finančních a nefinančních přínosů IT projektů v českých firmách?

Jak napsali pankáči - Kdo spí, ten krade  (a platí to i v IT)


Nakolik se dají promítnout jednoznačně do smlouvy s dodavatelem, aby všichni věděli, co mají dělat na základě toho, co by to mělo přinést?

Pojďme se zamýšlet společně, víc hlav přece víc ví a jak hlásali ti pankáči před Veletržním palácem – Kdo spí, ten krade – v tomto případě svoje vlastní peníze – a to jak na straně dodavatelské, tak jako zákazník.

Po době zarytého vnímání IT z výhradně globálního pohledu – tedy jako podpůrného nástroje pro hlavní předmět podnikání a strategii dané společnosti, v kontextu efektivity, finančních nákladů, integrace IT prostředí, infrastrukturních komponent a vůbec řízení životního cyklu celého IT jsem se ocitla v prostředí, kde se skupina lidí dodavatele zabývá pouhým drobným výsekem IT řešení pro zákazníka. Pekelná změna.

Co je však překvapivější - zákazník k věci přistupuje tak trochu podobně (výsekově). Nemá velice často, častěji než bych očekávala, zpracované procesy, nemá širší vizi, chybí zkušenost s tím, jak k ní dojít, prosadit ji a zatáhnout do ní všechny klíčové lidi z vlastní firmy. Jmenovaný tým lidí IT projektu definuje to, co si myslí, že je správně, nebo co umí. Zbytek musí dodat někdo jiný. Ale kdo?

V podstatě pak zákazník po dodavateli chce to, co jsme v bývalé firmě řešili 2 roky interně - aby od boku navrhl proces (příkladně schvalování smluv či faktur) na základě několika málo dotazů a odpovědí s tím, že se buď přizpůsobí (tedy procesy mu vytvoří dodavatel, který má jakous takous zkušenost odjinud, nebo má takový a makový vyvinutý produkt a v rámci vlastní efektivity přizpůsobí procesy zákazníka svému výrobku).
Je to také cesta, ale ne vždy musí dobře fungovat. Nehledě na to, že jednání o akceptaci daného dokumentu vypadají na zákaznické straně mnohdy takto:

„Franto, ale tady schvaluje tyto faktury šéf nákupu, co kdybychom to tak nechali?“
„Ale ne, vždycky to působilo zdržení, pojďme to vymyslet ještě jinak, třeba….“
„A tady ten krok by měl vypadat takhle, co říkáš, Maruško?“
„Asi ano, ale mě napadá, že ty atributy jsou moc široké, neměli bychom jich mít méně?“
„Kde jste toto řešení ještě nasazovali? Že bychom se s nimi spojili a vzali si zkušenost od nich, kolik atributů tam dát? Mají jiný byznys? Nevadí…“

…a tak dále po dobu několika hodin.

Důvody asi známe všichni – udělat si čas na vlastní rozvoj a průběžně brousit tupící se sekyru je náročné. Platit procesní analytiky se zdá drahé, navíc mnoho lidí si myslí, že stávající stav je v pořádku a až teprve tlak na nasazení „nějakého IT nástroje“ firmu donutí se nad těmito věcmi detailněji zamýšlet. Takže dodavateli konej, i když máš ve smlouvě pouhou implementaci. Dodavatel samozřejmě koná – chce zakázku.

Zdá se Vám, že je někde prostor pro změnu a reálný potenciál zlepšení?

Pokud si zákazník před realizací změny ujasní dostatečně předem priority firemních procesů, priority klíčových aktivit těchto procesů a může jít samozřejmě i dál, resp. hlouběji, pokud bude taková aktivita řízena a řešena přes management napříč firmou, vlastníky procesů a klíčovými uživateli, potom nelze neuspět.

Snáze se tak definují potřebná opatření a následně i technická řešení. Vytvoří se takové metriky, které promítnutím do smluv s dodavatelem IT řešení umožní jednak dosáhnout očekávaných přínosů, a druhak zabrání neshodám při realizaci projektu. Dodavatel bude jednoznačně vědět, co se od něj očekává. Zákazník si bude moci po čase změřit, zda projekt splnit nastavené očekávání.

O autorce

Ilona KubíčkováIlona Kubíčková pracovala celkem 7,5 roku v prostředí projekční společnosti, která zajišťuje kompletní dodávky energetických celků. Absolvovala přerod firmy z úpadkové fáze do stadia prudkého rozvoje v důsledku zakázek obnovy zdrojů ČEZ. Po dobu prvních 3,5 roku se věnovala internímu IT marketingu a PR, koordinovala outsourcované provozní služby informačních technologií, dále projektovému řízení a systémům Učící se organizace v dané oblasti.

V době transformace společnosti začala působit jako CIO se všemi důsledky a příležitostmi, které tato funkce v prostředí inženýringové firmy ve skupině ČEZ přináší. Další zkušenosti čerpala například jako manažerka marketingu u IT integrátora, či v mezinárodní poradenské společnosti zabývající se projektovým managementem. V době kuponové privatizace měla na starosti vztahy k veřejnosti včetně restitučních nároků. Nyní je partnerkou společnosti iT MERiT.

Aktuální cíl

Dnes již není tak důležité, jaká aplikace je implementována, ale jak se ji podaří zavést do každodenní praxe. Aneb neutopte své investice a nezvyšujte zbytečně režijní náklady firmy, soustřeďte se na skutečně dobrý výsledek ICT projektu.

Volný čas

Ve „volném čase“ se věnuje psaní článků, malbě obrazů, rekreačnímu sportu, kultuře a jinému aktivnímu lenošení.


Úvodní foto: © pressmaster - Fotolia.com




Komentáře