CRM: Nečekejte na zázrak

Mnoho firem už si ověřilo, že CRM jako technologie není samospasitelné a je pouze prostředkem a ne cílem. Proto se dnes v CRM projektech zákazníci mnohem více soustředí na firemní procesy a strategie spojené s péčí o zákazníky. Do popředí se tak dostává i užší integrace s ostatními součástmi podnikových informačních systémů.

CRM: Nečekejte na zázrak


Mnoho firem už si ověřilo, že CRM jako technologie není samospasitelné a je pouze prostředkem a ne cílem. Proto se dnes v CRM projektech zákazníci mnohem více soustředí na firemní procesy a strategie spojené s péčí o zákazníky. Do popředí se tak dostává i užší integrace s ostatními součástmi podnikových informačních systémů.

CRM podle Daniely Tomáškové, Senior Business Consultantky ve firmě LogicaCMG, představuje metodiku, transformovanou do celopodnikové strategie, kterou se aplikuje sada „zákaznických procesů“, jejichž cílem je udělat vztah se zákazníkem ziskovým: „Znamená to pro společnost řídit své podnikání tak, aby maximalizovala vlastní hodnotu přinášenou zákazníkovi a zákazníkem současně vnímanou.“

Podle Jindřicha Prokeše, produktového manažera Minervy, je CRM především firemní filozofie, která vytváří jasnou strategii vztahu se stávajícím i novým zákazníkem: „Teprve tehdy je pro takovouto firmu přínosné implementovat IS podporující její jednoznačnou orientaci na zákazníka ve všech oblastech činnosti.“

„Customer Relationship Management je podnikatelská strategie zaměřená na maximalizaci hodnoty podniku pomocí získávání, rozvoje a udržení správných zákazníků. Tato strategie se naplňuje zavedením organizačních opatření, celofiremních procesů a s využitím specializovaných IT technologií,“ konstatuje Miroslav Čábela, Business Analysis Manager společnosti Adastra.

„Řízení vztahu se zákazníky je dnes jednou z klíčových aktivit pro podnikání prakticky každé firmy. Nestačí jen mít na paměti požadavky zákazníků. Vyplácí se spolupracovat s nimi v plném smyslu toho slova. Díky CRM je společnost schopná lépe řídit a koordinovat interakci s klientem napříč celou firmou, neboť CRM pomáhá k dokonalému využití každého kontaktu se zákazníkem,“ přibližuje Olga Koupilová, manažerka implementací Helios Green ve společnosti LCS.

Podle Pavla Pauluse, Competence Leadera v IDS Scheer, v sobě CRM skrývá komplex organizačních, osobních a systémových vlastností, opatření a činností, které se týkají vztahů se zákazníky.

„Z pohledu našeho podnikového informačního systému je možné modul CRM charakterizovat jako nástroj pro podporu nejen marketingových či obchodních oddělení ve společnosti, ale návaznost má i na podporu od operativních úseků na pracovišti až po vrcholové vedení společnosti,“ přibližuje Martin Korejs, PR manažer společnosti JKR.

Korejs dělí CRM na dvě oblasti: „Operativní CRM, které svým zpracování připravuje část datové základny pro podporu analytického CRM tím, že podporuje rutinní činnosti ve společnosti, a analytické CRM, které umožňuje evidování nových příležitostí, realizaci marketingových akcí, kategorizaci partnerů, analyzování vztahu mezi společností a partnerem či srovnání partnerů navzájem.“

Kterak zacílit

Cílem CRM by měl být podle Petra Hampejse, produktového manažera Microsoft Dynamics CRM, definovaný, konzistentní způsob jednání zaměstnanců podniku při komunikaci s potenciálními zákazníky a vyřizování požadavků těch existujících: „Nejde o to, abychom o zákazníkovi věděli vše, ale naopak aby zákazník měl dostatečný přehled o dodavatelské společnosti, a ta se snažila tento obraz co možná nejlépe naplňovat.“

„Zákazník by se měl řídit referencemi z první ruky, svojí obchodní zkušeností a intuicí. Již v předprodejní fázi je možno sledovat, jak potenciální dodavatel naslouchá a jak rozumí vysloveným požadavkům a představám,“ konstatuje Paulus.

Začlenění CRM přístupu do fungování společnosti je podle Jiřího Matese, Senior Business Consultanta ve společnosti Ness Czech, velmi komplexní záležitost s celou řadou aspektů: „Na jednom konci této řady je vybudování potřebné ICT infrastruktury, na druhém pak změny procesů fungování společnosti, jejího organizačního uspořádání a systému hodnocení zaměstnanců. V žádném případě nelze vybudování CRM vyřešit pouze výběrem dodavatele konkrétní CRM technologie.“ Při výběru dodavatelů pak podle Matese samozřejmě platí kritéria stejná jako při výběru dodavatelů v obdobných oblastech – reference, působnost na trhu, lokální zdroje a znalosti, způsob licencování a garance podpory.

Zákazník by měl podle Prokeše zvolit dodavatele, který nedodává pouze „novou technologii“, ale je hlavně schopen kvalitně analyzovat a popsat firemní procesy, na základě kterých CRM řešení úspěšně implementuje.

Dodavatel musí mít podle Čábely dostatečné zkušenosti se zaváděním CRM řešení, musí být schopen zákazníkovi pomoci s definicí návazných procesů a jeho řešení musí nejen generovat záplavu dat o zákaznících, ale musí je umět i efektivně analyzovat a využít.

„Na trhu dnes existuje několik desítek CRM řešení, ze kterých může zákazník vybírat. Je samozřejmé, že každý z těchto systémů má své primární cílové trhy, výhody a svá omezení. Je však důležité si uvědomit, že jde o implementaci CRM řešení. Projekt nasazení CRM systému je byznys projektem mnohem více než IT projektem. Od dodavatelské společnosti to vyžaduje schopnost se zákazníkem na úrovni bavit o jeho procesech a být dobrým rádcem při jejich nastavení a optimalizaci. Zákazník by tudíž měl preferovat dodavatele, který má zkušenosti s projekty obdobného rozsahu a složitosti a zejména má zkušenost s danou oblastí podnikání,“ tvrdí Hampejs.

Už je čas

Mezi indikátory potřebnosti CRM vidí Paulus chaos v informacích o zákaznících a nemožnost posoudit hodnotu zákazníků. Podle Koupilové se zase dá obecně prohlásit, že pokud chce firma přežít a prosperovat v dnešním vysoce konkurenčním prostředí, bez CRM se rozhodně neobejde: „Konkrétně lze například tvrdit, že indikátorem nutnosti pořízení CRM je potřeba zkrácení prodejního cyklu, zvýšení klíčových ukazatelů výkonu či požadavek na zvýšení produktivity servisních pracovníků a loajality zákazníků.“

„Pokud společnost nedokáže říci, kolik přesně má zákazníků, jaké produkty zákazník vlastní, kolikrát si na něco stěžoval či jak se za poslední období měnil jeho celkový transakční objem nebo obrat, pak nějaké CRM řešení potřebuje,“ podotýká Čábela.

Problémy a léky na ně

Častým problémem bývá podcenění přípravné fáze a kvality dat o zákaznících. „S projektem se mnohdy začíná příliš pozdě, v době, kdy je již situace neudržitelná, personál je přetížen a nemá dostatek energie pro nový projekt, protože je neustále konfrontován s operativními problémy,“ všímá si dalšího problému Pavel Cvešpr, vedoucí zastoupení společnosti SoftM Czech Republic.

„Většina problémů, které mohou při implementaci CRM nastat, plyne ze špatné komunikace. Z nedostatečného pochopení mezi konzultantem na straně dodavatele a zákazníkem. Problém spočívá například v různém pojetí terminologie či v nedostatku empatie,“ upozorňuje Jakub Platil, vedoucí obchodu Helios Green v LCS.

„V první řadě je důležité si uvědomit, že CRM je primárně interní projekt každé společnosti. Komplexně ho nevyřeší žádný dodavatel bez zapojení a součinnosti jejich relevantních­ zdrojů. Ideální je vyhradit společný kompetentní tým, který bude mít na starosti jenom a jenom CRM projekt,“ radí Tomášková. Tím se podle ní eliminuje riziko, že zákaznické procesy budou optimalizovány podle toho, jak funguje dodávaná aplikace i když neodpovídají skutečným požadavkům uživatelů.

„Potíže obvykle nastanou, pokud byla vynechána některá nezbytná etapa budování CRM řešení, například formulace koncepce a její rozpracování do konkrétních projektů a změn. Obvyklým nešvarem je neustálá změna rozsahu implementace a z toho vyplývající rozpad schopnosti dokončit alespoň jednu fázi řešení,“ varuje Šillerová.

„Pokud nechápeme CRM pouze jako technické řešení pro komunikaci, ale především jako firemní filozofii, mohou být jedním z problémů například nedostatečně definované marketingové procesy či slabá podpora managementu. Důležité je také získání kvalitních dat od zákazníka a jejich použitelnost,“ podotýká Prokeš.

Mezi možné potíže v průběhu nasazování řadí Paulus neřízené nabobtnání rozsahu požadavků, a tím celé implementace včetně z toho vyplývajícího odkladu produktivního provozu, dále pak nedostatečnou míru spolupráce klíčových uživatelů nebo obecně pracovníků zákazníka a branžovou nezkušenost pracovníků dodavatele.

„Většinou se setkáváme s problémem typu neevidování nových kontaktů k příslušným partnerům. Dochází tím k neúplné informaci o daném subjektu, a tím může dojít i ke špatnému rozhodnutí při obchodním jednání,“ varuje Korejs. Obvykle je podle Čábely problematické zavedení do celé společnosti tak, aby s řešením pracovala všechna produktová oddělení a kontaktní místa se zákazníkem: „Komplikované je i zahrnutí dat ze všech stávajících informačních systémů tak, aby žádná část pohledu na klienta nechyběla.“

Postimplementační rizika

Poměrně často se podle Koupilové stává, že pracovníci, kteří mají s CRM pracovat, nedodržují příslušné pracovní postupy a neřídí se nastavenými nástroji a instrukcemi: „Jde v podstatě o nedisciplinovanost příslušných pracovníků. Snad ještě horší je, pokud pracovníci v dostatečné míře nevkládají data. Ani nejsofistikovanější CRM nemůže mít příslušný efekt, pokud neobsahuje kompletní a kvalitní údaje, s nimiž je třeba pracovat.“

„V případě mnohých firem, které spolupracují s partnerskou sítí, také spočívá problém v tom, že CRM pokrývá pouze mateřskou firmu, ale není sdíleno s partnery,“ říká Platil.

„Po rozběhnutí CRM systému do rutinního provozu je nadále nutné udržovat aktuálnost procesů, kdy je třeba každou změnu ve firemních procesech týkajících se CRM promítnout i do implementovaných procesů CRM informačního systému,“ radí Prokeš.

Při provozu pak podle Pauluse hrozí, že pracovníci nebudou dostatečně motivováni pro práci se systémem či že se systém ukáže jako špatně navržený, protože projekt se minul s reálnými potřebami uživatelů.

„Největším rizikem je skutečnost, že systém nebude přijat zaměstnanci společnosti. Tedy, že firma naimplementuje řešení, jež nakonec nebudou zaměstnanci využívat ke své každodenní práci, a nebude tudíž plnit předpokládané cíle,“ varuje Hampejs. Podnik by podle něj od samého počátku výběru nového CRM řešení měl dbát na to, aby zvolený systém byl co možná nejvíce uživatelsky přívětivý, aby zaměstnanci společnosti nebyli vystaveni nepřiměřeným nárokům při osvojení a používání řešení.

Nezbytným základem pro CRM řešení je podle Matese konsolidovaný zdroj informací o klientech: „Pokud společnost takový zdroj nemá, musí jej v rámci CRM řešení vybudovat. V poslední době zaznamenáváme rozvoj příbuzného konceptu Master Data Management, který mimo jiné zahrnuje i jednotný zdroj informací o klientech.“

Přizpůsobení, či nikoliv?

Při první vlně CRM implementací před několika lety bylo podle Matese trendem upravovat existující nástroj masivně tak, aby se přizpůsobil stávajícím procesům a pravidlům společnosti: „V mnohých případech pak náklady projektu převýšily očekávaný přínos a projekt byl považován za neúspěšný. V současné době pozorujeme opačný jev, kdy se mnohem častěji využívají standardizované funkce a postupy zabudované v softwaru. Ideálně tedy pokud možno žádné úpravy.“

„U velkých podniků jsou řešení velmi individuální a i rozsah úprav a programových změn je velký. Podniková řešení pro středně velké společnosti jsou většinou koncipována tak, že jsou vybavena velkou paletou parametrů, které umožní individuální nastavení programu a standardní balík je upravován pouze v omezené míře,“ shrnuje Cvešpr. Menší firmy podle něj vystačí zpravidla se základním balíkem a základními parametry: „Míra indiciálního upravování, respektive dodatečného programování se významnou měrou podílejí na konečné ceně.“

Míra úprav CRM řešení je podle Pauluse různá případ od případu: „Není snadné se sjednotit na optimálním kompromisu. Zásadní a rozsáhlé úpravy standardního systému snižují výhody takového systému z hlediska podpory provozu či upgradu. Nepřekopané standardní systémy v sobě navíc mají zakódovánu vnitřní logiku CRM, což může být přínosné. Uživatelsky nepřizpůsobený systém má ale omezené využití a nižší užitek.“

Hned na začátku je podle Tomáškové důležité zanalyzovat a zafixovat všechna strategická, obchodní, provozní, technologické a personální východiska a požadavky dané společnosti pro implementaci CRM koncepce a nedat se natlačit do šablony balíkového CRM produktu: „Naopak považujeme za klíčové, aby realizace a vybraná informační podpora CRM koncepce se maximálně přiblížily a současně plně přizpůsobily unikátnímu fungování, konkrétním ekonomickým, funkčním, technologickým, časovým požadavkům dané společnosti.“

Společnosti jsou si dnes podle Hampejse vědomy jedinečnosti svých procesů a vidí ji jako svou konkurenční výhodu, o kterou rozhodně implementací CRM řešení nechtějí přijít: „Od CRM systému to vyžaduje, aby se těmto procesům plně přizpůsobil a to za rozumných nákladů.“

„Pokud se řešení nepřizpůsobuje potřebám zákazníka, ale zákazník se přizpůsobuje možnostem produktu, tak řešení nebude fungovat,“ říká Čábela.

Kam se hrne trh

Jako největší změnu vnímá Šillerová fakt, že se vůbec o CRM znovu hovoří: „Po prvních projektech CRM implementací před několika lety nastalo určité rozčarování a z pojmu CRM se stalo téměř zakázané slovo. Což samozřejmě neznamená, že společnosti tuto oblast neřešily – jen se tomu dávala jiná jména a řešeny byly dílčí oblasti celkové architektury. Dnes už se pojem CRM znovu dostal do popředí spolu s řešeními typu data mining a obecně business intelligence, se kterými úzce souvisejí.“

„Nároky zákazníků na systém se v porovnání s minulostí zvyšují. Představy o řešení jsou konkrétnější a očekávání větší. Větší důraz je kladen na kompletnost a kompaktnost celého systému a propojení systému s ostatními používanými programy v prostředí podniku,“ poznamenává Cvešpr.

Čábela zaznamenal výrazný posun od soustředění se na implementaci vlastního produktu bez zájmu o data a jejich kvalitu k orientaci na přípravu zákaznických databází a analýzu dat v nich a teprve následnému nasazení konkrétních modulů.

„Na trhu stále více přibývají balíková řešení CRM, která lze nasadit víceméně v kterékoli společnosti, ale zákaznické infor­mace jsou specifické a musejí se vždy zpracovat řešením na míru,“ tvrdí Čábela.

V současné době se podle Tomáškové upouští od implementací rozsáhlých a všeobjímajících řešení CRM a spíše jsou na­sazovány jednotlivé funkcionality CRM postupně­, v podobě malých projektů, s okamžitým monitorováním a vyhodnocením jejich efektivity.

V dnešní době je podle Tomáškové těžko představitelná implementace systému CRM bez realizace integračních vazeb s okolními aplikacemi zákazníka, ať se již jedná o systémy zákaznické, účetní, billingové či provozní.

V nejbližších letech se dá podle Prokeše očekávat zvyšující se zájem o řešení vztahů se zákazníky z prostředí středních a menších firem, kde však nebude poptávka po robustních komplexních řešeních, ale po podpoře klíčových procesů, které zajistí těmto firmám hladké nasazení CRM a největší přínos.

Foto: Siemens





Komentáře