Nechte ITIL pracovat za sebe

Nechte ITIL pracovat za sebe


Manažer technické podpory se při konfrontaci s implementací postupů ITIL pro řízení incidentů a problémů často dostane do nelehké situace. Změna není nikdy snadná. Dobrý manažer s rozumnými procesy a kvalitním týmem může být v ještě obtížnější situaci, protože zdánlivě není důvod ke změně a bude obtížné prokázat nějaký přínos.

Implementace postupů ITIL naštěstí ve většině případů skutečně vede ke zlepšení. Většina pracovišť podpory, která prošla implementací, je s výsledky spokojena a vyšší management od ředitele IT nahoru obvykle výsledky oceňuje. Ale první kroky mohou být bolestivé. Samozřejmou reakcí na jakoukoli změnu je: „Za co mě trestáte?“ Není divu, že na totální přepracování způsobu své práce reagují lidé důrazně. A implementace ITIL představuje nový způsob fungování technické podpory.

Odpovězme si na první otázku: Proč já? Proč musí implementace IT začínat na pracovišti podpory? Odpověď: Implementace ITIL na pracovišti technické podpory je snadná. Nebo lépe řečeno, „relativně snadná“ proti jiným praxím ITIL. Má to několik důvodů.

Řízení incidentů a problémů ITIL je systematické uplatňování postupů, které většina úspěšných pracovišť podpory už v nějaké podobě stejně používá. Pracoviště, která prioritizují problémy podle obchodní hodnoty a řeší kořenové příčiny, jsou už blízko postupům ITIL. Možná budou muset trošku pozměnit svou terminologii, ale s velkou pravděpodobností budou případné změny postupů přímočaré, snadno pochopitelné a možná i vítané.

Na rozdíl od mnoha jiných postupů ITIL je implementace ITIL pro správu incidentů a problémů soběstačná. Změny postupů mohou být omezeny pouze na skupinu podpory. Postup, který vyžaduje spolupráci skupin, čelí určitým překážkám, jež v jediné skupině nepředstavují problém. Může se jednat například o potíže při výběru místa a času setkání i o nepříjemné přetahování o kompetence.

Z toho důvodu má implementace řízení incidentů a problémů vysokou pravděpodobnost úspěchu. Implementace je obvykle rychlá a účastníci ji rychle přijímají. Pokud nějaká společnost plánuje rozsáhlejší implementaci, úspěch implementace v oblasti řízení incidentů a problémů sníží skepsi a vytvoří podmínky pro budoucí úspěch.

Incidenty a problémy

Proto konzultanti téměř vždy doporučují zahájit implementaci ITIL právě správou incidentů a problémů. V obvyklé praxi má většina pracovišť podpory skupinu první úrovně a skupinu druhé úrovně. Zjednodušeně řečeno, první úroveň zvedá telefony a řeší jednoduché problémy. Druhá úroveň řeší to, co zbude. Pak jsou tu technici v terénu. Pracovníci první a druhé úrovně obvykle pracují u svých stolů. Je-li vyžadována praktická práce, je technik vyslán do terénu. Tam potom vymění vadnou součást nebo provede jakoukoli servisní práci, která je třeba.

Řízení incidentů a problémů ITIL optimalizuje podporu tím způsobem, že ji sladí s podnikovými službami. Řízení incidentů ITIL je něco jako podpora první úrovně. Manažeři incidentů jsou první linie technické podpory. Jako první se dozvědí, že je něco v nepořádku. Jejich úkolem je obnovit službu, ne řešit problémy. Tradiční filozofie podpory klade důraz na proaktivní odhalování a odstraňování problémů za účelem snižování nákladů a rychlého uzavírání potíží. ITIL se nestaví proti tomuto přístupu, ale spíš jej usměrňuje. Je-li ohrožena kritická služba, musí být hlavní prioritou její obnovení. A po obnovení služby je spousta času na řešení problému, který byl příčinou průšvihu.

Každý pracovník podpory vám však bohužel řekne, že po obnovení služby už nikdy není dost času na řešení problémů. V tom okamžiku totiž veškerou energii a pozornost pohltí další problém. Řešení otevřeného případu je tudíž jedinou možností, jak si na vlastní problém udělat čas.

ITIL řeší nedostatek času na řešení problémů tím, že definuje samostatnou praxi zvanou řízení problémů. Manažer problémů ale není jen další název pro technika druhé úrovně. Na obvyklém pracovišti, kde se nepoužívá metodika ITIL, je technik druhé úrovně ve skutečnosti zkušenější technik první úrovně se sofistikovanější technickou kvalifikací pro řešení obtížnějších záležitostí. Technické znalosti senior manažera incidentů by se měly přinejmenším vyrovnat schopnostem senior manažera problémů a existují naopak velmi dobré důvody, proč obsazovat post senior manažera incidentů technicky nejzdatnějšími pracovníky. Úspěšný manažer incidentů musí totiž být schopen zhodnotit vysoce technickou situaci za pár sekund a okamžitě začít obnovovat službu.

Právě tato rozhodnutí přijatá ve zlomku vteřiny jsou často jazýčkem na vahách, který rozhodne, jestli se z drobného incidentu nestane závažná krize. Ne všechny podniky implementují řízení problémů zároveň s řízením incidentů. Řízení problémů totiž vyžaduje vyšší stupeň sofistikovanosti a lze jej nejsnáze implementovat, když už skupina podpory má funkční zásady.

Řízení problémů

Při řízení problémů není prostor pro okamžitá rozhodnutí. Manažeři problémů vstupují na scénu po obnovení služby pracovníky řízení incidentů. Jejich úkolem je zabránit budoucím incidentům. Musejí proto zjistit příčiny, navrhnout a v některých případech také implementovat opravu. Oprava může být prostá – zdokumentování problému jako známé chyby a popsání postupu obnovení. Avšak v jiných případech může oprava vyžadovat nahrazení nebo překonfigurování součástí systému.

V některých firmách bude tuto práci provádět samotná skupina řízení problémů. Ovšem ať práci dělá právě skupina řízení problémů nebo jiná implementační skupina, změny konfigurace systémů musejí být kontrolovány pomocí systému řízení změn, který zajistí patřičné zaznamenání, autorizaci a provedení změn bez narušení provozu.

Ve firmách, které používají metodiku ITIL, jsou úlohy techniků první a druhé úrovně smíšeny. Skupina řízení incidentů bývá obvykle složena z vysoce kvalifikovaných a méně zdatných techniků, stejně jako skupina řízení problémů. Mezi oběma skupinami často dochází k výměnám pracovníků a vzájemnému školení. Obě skupiny sice mají odlišné úkoly, ale jejich práce spolu velmi úzce souvisí a oběma skupinám prospívá pohotová komunikace.

Řízení incidentů a problémů podle metodiky ITIL je určováno klíčovými výkonnostními ukazateli, jež se často liší od obvyklých ukazatelů mimo procesy ITIL.

Každý incident podpory něco stojí. Nejlevnější jsou ty problémy, jejichž řešení si najde uživatel sám v databázi znalostí. Druhé nejlevnější jsou problémy, které vyřeší technik první úrovně jedinou odpovědí na incident zadaný koncovým uživatelem bez volání na pracoviště technické podpory. Když je vyžadován telefonát, cena opět stoupá, ale je minimální, pokud se problém podaří uzavřít při prvním hovoru. S počtem kontaktů s daným uživatelem vzrůstají i náklady. Problémy, na jejichž odstranění musí pracovat také technik v terénu nebo technik druhé úrovně, jsou mnohem dražší.

Klíčové ukazatele

V obvyklé praxi má skupina podpory dva klíčové výkonnostní ukazatele (KPI): řešit problémy co nejrychleji a udržovat náklady na řešení co nejnižší. Spokojenost uživatelů není tak konkrétním výkonnostním ukazatelem, ale stejně je pro většinu pracovišť důležitá. Pracoviště podpory, které uzavírá incidenty rychle, s nízkými náklady a přitom udržuje uživatele spokojené, je úspěšné.

Základním tématem ITIL je ústup od výkonnostních ukazatelů, které nesouvisejí s podnikovými službami. Ukazatele „rychlého a levného“ řešení prosazují chvályhodné obecné cíle, ale příliš nesouvisejí s podnikovými službami. V implementaci ITIL jsou tyto obecné ukazatele nahrazeny ukazateli, které jednoznačněji souvisejí s úrovní podnikových služeb. Příkladem takového výkonnostního ukazatele může být například minimalizace doby otevřeného incidentu na důležitých podnikových serverech. Skupina podpory, která nemá jediný incident s podnikovým serverem, je pak odměněna, což přesně souvisí s firemním požadavkem, aby služba daného serveru byla nepřerušená.

Tým tak má motivaci rychle obnovit službu a uplatňovat co nejlepší řízení problémů, aby v budoucnu nedošlo k přerušení provozu. Tradiční výkonnostní ukazatele tedy slouží jen jako obecné vodítko. Neřeší přímo zásadní otázky podnikové služby.

Hodně pracovišť technické podpory vyvinulo vlastní postupy, jež se velice podobají postupům ITIL. Většina skupin technické podpory věnuje pozornost kritickým podnikovým službám a přikládá takovým incidentům vysokou prioritu. Obnovení služby je důležité pro každého. A většina pracovišť má vůli, řešit kritické incidenty aktivně.

Manažerské úlohy

Nejvíce matoucím aspektem implementace podpory podle principů ITIL je úloha manažerů incidentů a manažerů problémů. Často dochází k mylnému označování řízení problémů jako druhá úroveň pod jiným názvem a také se z toho mylně vyvozuje, že řízení problémů je pouze pro elitní pracovníky podpory. Jak jsem vysvětlil výše, řízení incidentů ve skutečnosti vyžaduje podstatně zdatnější techniky než řízení problémů.

Dobří vedoucí pracovníci podpory budou tvrdě pracovat na rozptýlení této iluze a pečlivé alokaci talentů. Vyhnou se tak situaci, kdy je praxe ITIL ve skutečnosti jen stará praxe s jinými štítky. Je-li tým podpory správně vyškolen, aby rozuměl cílům podpory ITIL, a je-li motivován výkonnostními ukazateli, jež odrážejí orientaci ITIL na soulad s podnikáním, je naděje na úspěch vyšší a skupina podpory se stane významnějším hráčem v prosazování podnikových cílů.

Autor je senior technologický stratég společnosti CA.

Foto: Siemens





Komentáře