Project Management v roce 2007

V roce 2007 by se již Project Management neměl soustřeďovat pouze na správné vedení jednotlivých projektů, což je samozřejmě základní krok, ale cílem firmy by mělo být „dělat správné věci ve správnou dobu správným způsobem“. Touto parafrází výroků klasika chceme naznačit, že záměrem by mělo být správné vedení vhodně vybraných projektů,tedy těch, které odpovídají zvolené firemní strategii, a to s respektem k disponibilním zdrojům dané firmy.

Project Management v roce 2007


V roce 2007 by se již Project Management neměl soustřeďovat pouze na správné vedení jednotlivých projektů, což je samozřejmě základní krok, ale cílem firmy by mělo být „dělat správné věci ve správnou dobu správným způsobem“. Touto parafrází výroků klasika chceme naznačit, že záměrem by mělo být správné vedení vhodně vybraných projektů,tedy těch, které odpovídají zvolené firemní strategii, a to s respektem k disponibilním zdrojům dané firmy.

Asi není sporu v tom, že podoba Project Managementu (dále PM) se v poslední době mění. Tím, že jsme se stali součástí nadstátních struktur typu EU, a dále vlivem nových komunikačních technologií vytvářejících globální sociální i ekonomický prostor, se projevuje řada nových faktorů. Projektový management se stal standardním způsobem řízení organizací, rovnocenný ostatním způsobům řízení, přičemž většina nadnárodních společností považuje projektový management za základní způsob dosahování změn. Roste rovněž rozsah, a tím i složitost uskutečňovaných změn, což se často projevuje tím, že změny jsou prováděné nikoliv jednotlivými projekty, ale množinou projektů směřujících ke společnému cíli, tzv. programem. Použití nových technologií včetně komunikačních přináší nejen zvýšený výkon, ale většinou i zvýšení složitosti systému, což vede k tomu, že změna takového systému je často velmi náročnou a složitou akcí. Malé i velké organizace se stávají obětmi intenzivního tlaku konkurence často globálního rozsahu, která soutěží o relativně stále menší disponibilní zdroje. V zájmu zvýšení výkonu tudíž roste úloha moderních maticových a projektových organizačních struktur oproti klasickým liniově štábním strukturám, které dnes nalézají uplatnění spíše v provozní části organizace, zatímco rozvojové a reaktivní akce jsou prováděny v rámci výše uvedených organizačních struktur.

Jistě by se dala nalézt celá řada dalších faktorů, které mění přístup k PM, nicméně tyto považujeme za zvlášť významné. To ovšem neznamená, že již neplatí obecné zásady PM, tedy uplatnění řídicích postupů na soubor zdrojů (lidé, materiál, finance atd.) tak, aby bylo dosaženo v rámci času, nákladů a kvality daného cíle. Dnešní situace se projevuje spíše ve specifických detailech postupů řízení a hlavně v kontextu jejich použití.

Tento článek si bere za úkol upozornit čtenáře na skutečnost, že věnovat se pouze části problému zvaného „Project Management“ je častou chybou, kterou v praxi bohužel různé organizace dělají, a to i poté, kdy tato otázka je široce probírána již mnoho let. Výsledkem takového parciálního přístupu je pak buďto žádné, nebo pouze minimální zlepšení činnosti takové organizace, v horším případě dokonce zhoršení.

Budeme se dále věnovat kontextu acyklických unikátních činností, jejichž výsledku/ /změny má být dosaženo řízeným způsobem, odpovídajícím vybranému způsobu PM, a to uplatněnému v konkrétních podmínkách dané organizace v daném čase. Nikoliv tedy běžným cyklickým činnostem opakujících se stále stejným způsobem. Tuto problematiku ponecháme rámci tzv. procesního řízení.

Prvním krokem, který bychom měli udělat, je nalezení všech podstatných prvků systému PM, poté zjištění, jak tyto prvky zlepšit a konečně jak vhodně naplánovat jejich postupné zlepšení.
V případě PM hovoříme o dvou základních úrovních, a to:

  • PM jednotlivých projektů
  • Project Portfolio Management
V dalším textu se budeme zabývat hlavně druhým bodem.

Obsahem a účelem řízení portfolia projektů (dále řízení portfolia) je zjednodušeně řečeno „sestavení takové množiny projektů v daném čase, že omezené zdroje organizace jsou vynaloženy právě a pouze na ty projekty, které organizaci posunují žádaným směrem definovaným předem deklarovanou strategií“. Přičemž si můžeme být jisti, že zdrojů není nikdy dost pro všechny zamýšlené akce (viz např. teorii omezení, kde zdroje mohou být rozpoznány jako hlavní omezující činitel), a dále si můžeme být jisti, že akce nikdy nebudou probíhat v nezměněných podmínkách.

Obecně se dá říci, že řízení portfolia projektů sestává z pěti hlavních fází – procesů:
  • Definice strategie portfolia
  • Hodnocení projektů vzhledem ke strategii portfolia
  • Prioritizace projektů
  • Výběr konkrétních projektů k realizaci
  • Centrální podpora vybraných projektů

DEFINICE STRATEGIE PORTFOLIA

Zde se dostáváme do prvního problému, a to problému rozpoznání strategických záměrů organizace, ze kterých bychom měli odvodit zmíněnou strategii portfolia.

Zaprvé strategie musí vůbec existovat. Její existence kupodivu není ani zdaleka samozřejmostí, což se týká hlavně menších organizací. Zde může být úloha řízení portfolia užitečná jako impulz k odstranění fatálního nedostatku v řízení dané organizace.

Zadruhé musí jít o strategii, která definuje konkrétní rozpoznatelné cíle, se kterými se dá pracovat dále a lze je použít jako měřítko pro hodnocení projektů. Často je bohužel za strategii prohlášen příliš nekonkrétní text, někdy i nepříliš strukturovaný. Ideální je, je-li strategie zpracována například metodou balanced scorecard nebo jinou obdobnou metodou, ze které lze vyčíst jednotlivé cíle dlouhodobé (Goal) i taktické (Objective) a dále odvozené cíle operativní (Tactic). Součástí podobných metod je i určení měřitelných veličin vázaných na jednotlivé cíle, od kterých lze odvodit i měřítka hodnocení úspěchů nebo neúspěchů projektů a jejich množin. Vzhledem k tomu, že řízení strategie není předmětem tohoto textu, nebudeme tuto problematiku rozvádět dále a budeme se věnovat hlavně řízení portfolia projektů.

Nyní tedy vzniká otázka, jakým způsobem odvodit strategii portfolia od strategie organizace. Zde lze použít několik zajímavých a dostatečně užitečných postupů:

Strategic Alignment Model
Jedná se o hierarchickou strukturu cílů od cíle základního (Mission) přes cíle dlouhodobé (Goal), které v dlouhodobém horizontu podporují dosažení mise, dále cíle krátkodobější a parciální (Objective), až k cílům taktickým (Tactics). Takto pojatá struktura se zpracuje do hierarchického diagramu, kde vyšší dlouhodobější a globálnější cíl je rozpracován na cíle krátkodobější a podrobnější. Pokud je takto zpracována i celková strategie organizace, bude odvození strategie portfolia relativně snadné. Pokud ne, je vhodné doplnit takovým hierarchickým přístupem textově popsanou strategii. Zdroje organizace se pak věnují výhradně na ty projekty, které podporují takto přesně definované cíle, zatímco ostatní projekty je nutno odmítnout.

Bostonská matice
Jde o dobře známý model uplatňovaný mnoho let. Zde se definují čtyři kategorie produktů nebo služeb (dále pouze produkt) – výstupů dané organizace z hlediska jejich potenciálu růstu a pozice ve vztahu ke konkurenci. Každý produkt totiž prochází určitými stadii, přičemž v každém stadiu vykazuje určitý poměr vůči konkurenci i vůči vlastnímu producentovi. V podstatě se jedná o proces od vzniku produktu až po jeho zánik, tj. vyřazení z nabídky. Tento proces obsahuje podle marketingových pouček stadia Otazník, Hvězda, Dojná kráva a Pes. Obvykle se používá pro znázornění matice se čtyřmi kvadranty, do kterých se zkoumaný produkt umístí. Podle toho, ve kterém stadiu se pak daný produkt nachází, měli bychom uvažovat, zda do projektů s ním souvisejících budeme investovat. Produkt nebo služba, jež má být vytvořena nebo změněna pomocí nějakého projektu, je tedy zařazena do jednoho z následujících kvadrantů matice, a to:
  • Dojná kráva – produkt je již dobře zaveden a má stabilní a silnou pozici na trhu, ale již omezený růstový potenciál. Projekty související s těmito produkty jsou velmi důležité a měly by mít hlavně za účel ubránit tuto silnou a stabilní pozici produktu.
  • Pes (případně Chcíplý pes) – produkt není schopný konkurence, má slabou pozici na trhu a současně již nemá růstový potenciál. Projekty podporující takové produkty by neměly být spuštěny, jde o mrhání zdroji.
  • Hvězda – produkt má jak silnou pozici na trhu, tak růstový potenciál, takže v budoucnu bude zdrojem zvýšených příjmů. Projekty do těchto produktů by měly být maximálně podporovány.
  • Otazník – jedná se o nové produkty, dosud nevyzkoušené na trhu, u nichž se však předpokládá silný růstový potenciál. Projekty investující do těchto produktů by měly sice být podporovány, ale současně v předprojektové fázi velmi pečlivě zhodnoceny z hlediska efektivnosti vynaložené investice pomocí statických (například doba návratu investice) i dynamických ukazatelů (např. Net Present Value).

V podstatě se dá říci, že všechny projekty nespadající do kvadrantu „Pes“ by mohly být součástí portfolia, nicméně je nutno uvážit další faktory. Například pokud je trh stabilní, bez velkých turbulencí, doporučuje se nejvíce investovat do projektů spadajících do „dojných krav“ tak, aby se posílila pozice těchto produktů a maximalizovaly příjmy, méně je nutno investovat do „hvězd“, protože se předpokládá, že daná organizace je z důvodu silné pozice schopna v krátké době vygenerovat dostatek růstových příležitostí. Ještě méně se pak doporučuje investovat do projektů souvisejících s produkty typu „Otazník“, protože je zde vysoká rizikovost investice. Tyto úvahy samozřejmě souvisejí jednak se stadiem všeobecného hospodářského cyklu, jednak, a to zřejmě hlavně, s vertikálou (hospodářským oborem), na níž se organizace pohybuje. Cykly se totiž v jednotlivých vertikálách často dosti liší.

Growth versus Survival Model (Strategie růstu nebo přežití)
Rozdělení projektů do skupiny projektů podporujících růst dané organizace nebo skupiny projektů zaměřených na její přežití je nejjednodušší metoda, kterou zmiňujeme. Zatímco „růstové“ projekty zlepšují výkon organizace, „záchranné“ projekty musejí chránit organizaci před vážným poškozením. Na rozdělení se dá nahlížet také tak, že „záchranné“ projekty prostě musejí být provedeny, všechny ostatní jsou „růstové“. Z toho vyplývá, že zdroje jsou přednostně věnovány na „záchranné“ projekty a teprve zbytek na ostatní. Tento přístup zřejmě není dlouhodobě udržitelný a lze jej použít pouze dočasně pro organizace ve vážných potížích.
Další metody z důvodu rozsahu článku nebudeme uvádět, nicméně tyto pokládáme za dobré a za celkem snadno realizovatelné.

HODNOCENÍ PROJEKTŮ VZHLEDEM KE STRATEGII PORTFOLIA

Jedná se o zařazení jednotlivých navrhovaných projektů do jedné ze skupin, které byly definovány v rámci předchozího kroku Definice strategie portfolia. Každá tato skupina má přidělenu určitou část rozpočtu určeného na provedení projektů a určitou část dalších zdrojů, zejména lidských. Velikost dané části rozpočtu vyjadřuje váhu podporovaného cíle a současně limituje počet spuštěných projektů spadajících do dané „strategické“ skupiny. Projekty nespadající do žádné „strategické“ skupiny by měly být odmítnuty s jasným zdůvodněním. V této souvislosti zmiňujeme potřebu přesného procesu zadávání projektů, a to tak, aby požadavky na projekty byly ukládány v jednotné formě na určené místo v organizaci, kde budou periodicky (obvykle jednou za čtvrt roku) vyhodnocovány. Abstrahujeme od urgentních akcí, které jsou hodnoceny zrychleným způsobem. Zde bychom se přimlouvali na zajištění takového procesu pomocí systému workflow, který by měl zajistit jednoznačnost a dokumentovatelnost procesu zadání projektu. Dobrou praxí je to, že vyhodnocení projektu neprovádí sám navrhovatel, ale pověřená osoba v rámci organizační jednotky určené pro řízení portfolia projektů a později pro podporu běžících projektů. Jedná se o organizační jednotku, která má často název „projektová kancelář“, „Project Office“ nebo např. „Project Support Office“.

PRIORITIZACE PROJEKTŮ

Projekty, které projdou prvním sítem hodnocení projektů vzhledem ke strategii portfolia, nejsou v rámci svých skupin nijak dále prioritizovány. Priorita je zatím vyjádřena pouze podílem na rozpočtu pro danou skupinu. Tato jemnější prioritizace v rámci skupiny projektů slouží k tomu, aby dále vyloučila projekty, které sice základně strategii odpovídají, ale přece jen se na ně nedostává dostatek zdrojů. Pro tuto jemnější prioritizaci můžeme s výhodou využít několika metod, například následujících.

Forced Ranking (Rychlé expertní posouzení)
Zde se jedná o expertní odhad důležitosti daného projektu pro organizaci, který provádí několik osob tím, že jednotlivé projekty dané skupiny označí číslem 1–10 s tím, že 1 má nejvyšší prioritu, 10 nejnižší. Dané osoby používají pro hodnocení svá vlastní kritéria, která nijak nedokumentují a nezveřejňují. Jedná se čistě o osobní názor daného experta. Poté jsou sečteny navržené priority za jednotlivé projekty a sestaven seznam vyhodnocených projektů seřazený podle velikosti součtů odhadnutých priorit. Nejnižší součet znamená, že daný projekt má nejvyšší prioritu provedení podle expertního názoru. Metoda je jednoduchá, i když u většího počtu projektů mohou nastat problémy. Také mohou nastat problémy, pokud existují mezi projekty věcné vazby, tj. pokud jeden projekt vytváří výstup, který je vstupem do dalšího projektu, případně pro jeho provedení vytváří nutnou podmínku.

Must-Haves, Should Haves, Nice-to-Haves
Tento přístup na rozdíl od předchozího vytváří další tři podskupiny. Hodnotící expert musí pouze rozhodnout, do které podskupiny daný projekt patří, a tím se opět zjemní prvotní hodnocení proti definované strategii portfolia. Zavádí se zde skupiny vyjadřující důležitost projektu, přesněji výsledku projektu (produktu) pro organizaci:
  • Must Haves (Musí to být provedeno) – podnik prostě daný projekt musí provést, jinak by došlo k vážnému následku souvisejícího s existencí daného podniku.
  • Should Haves (Mělo by být provedeno) – podnik by v případě dostatku disponibilních zdrojů neobsazených předchozí kategorií měl daný projekt provést. Úspěšný projekt této kategorie bude mít významné a kladné důsledky pro jeho fungování.
  • Nice to Haves (Eventuálně by mohlo být provedeno) – podnik provede takový projekt pouze v případě, že mu zbývá dostatek zdrojů, které nebyly použity dvěma předchozími kategoriemi.

Opět zde nebudeme dál podrobně popisovat další metody, které více či méně sofistikovaně řeší problém další kategorizace projektů, jako napřílůad nějakou formu multikriteriální analýzy s použitím vah, analýza rizik a přínosů atd.

VÝBĚR KONKRÉTNÍCH PROJEKTŮ K REALIZACI

Nyní máme z předchozích kroků k dispozici hodnotící kritéria pro vlastní výběr projektů k realizaci, známe disponibilní zdroje, takže na první pohled by se mohlo zdát, že další postup je jednoduchý. Problém spočívá často v nedostatečných informacích například o nákladovosti projektů, formálnosti jejich popisů a také třeba v neexistenci informace, zda může být dovoleno pouze neúplné financování toho kterého projektu. Dále může nastat situace, že různými metodami můžeme dojít k různým výsledkům. Takže pokud se dostaneme do takové situace, musíme zaprvé určit, která metoda vyhodnocení je prioritní, což bývá obvykle metoda Strategic Alignment Model, případně nějaká forma multikriteriální analýzy s vahami jednotlivých kritérií. Ostatní modely bývají doplňkové. Dalším problémem je to, jestli budeme hodnotit jediný dlouhý seznam navrhovaných projektů, nebo si projekty roztřídíme do skupin dle strategických cílů s přidělenou částí rozpočtu a soustředíme se na hodnocení uvnitř těchto skupin. Většinou se doporučuje spíše druhá cesta.

CENTRÁLNÍ PODPORA VYBRANÝCH PROJEKTŮ

Zde dochází ke kontrole příslušných projektů proti schválenému plánu, a to v jeho nejdůležitějších bodech, označovaných obvykle jako „milníky“. Projekt má v podstatě tři stavy, a to:
  • Dodržení plánu.
  • Nevýznamné nedodržení, které vyřeší vedoucí projektu.
  • Významné nedodržení plánu (výjimečná situace), které musí vyřešit řídící rada.

Je třeba mít předem nastavená kritéria hodnocení projektů, která jsou pro všechny projekty stejná. Obvykle to bývá:
  • Kontrola termínů
  • Kontrola nákladů
  • Kontrola vývoje trendů odchylek v čase

Vycházíme z předpokladu, že žádný projekt nikdy neproběhne ve skutečnosti přesně podle plánu, takže je nutno dělat kontroly pravidelně, zejména vyžadovat od jednotlivých vedoucích projektů dohodnutý reporting. Z praxe víme, že zavedení pravidel reportingu a tlak na jejich dodržování je nejlepší cestou k zavedení jakéhokoliv procesního systému, tento nevyjímaje.
V předchozím textu jsme si zhruba řekli, jak by měl principiálně fungovat orgán, který má za úkol udržovat optimální projektové portfolio v dané organizaci v daném čase a podmínkách. Tento orgán, ať již je představován jedincem nebo kolektivem, se většinou jmenuje projektová kancelář (Project Office) a má obvykle následující formy vyplývající z přidělené odpovědnosti a pravomoci:

Respository postupů správného vedení projektů. Zde se jedná o pouze základní stupeň centrální podpory projektů, a to pouze dodávkou know-how vedoucím projektů. Tyto informace je dnes nejlepší zveřejnit na intranetu ve formě vhodně uspořádaných webových stránek. Obvykle se jedná o typové projektové postupy, které jsou k dispozici vedoucímu projektu a usnadní mu vytvoření plánu projektu dodávkou typické struktury projektových činností platných pro daný druh projektu. Výhodná je také dodávka šablon běžných dokumentů používaných v průběhu projektu. Pokud chce ovlivňovat projekty, obvykle používá jako převodní páku liniového vedoucího nadřízeného příslušnému vedoucímu projektu.

Kouč pro vedoucí projekty. Společně s dodávkou typových postupů a dokumentů spolupracuje s jednotlivými vedoucími projektů na tvorbě reportů směřujících k vedení organizace, řídící radě apod. Také asistují při zahajování a ukončování projektů. Jedná se tedy již o skutečně aktivní úlohu, ve které nechybí ani provádění auditu jednotlivých projektů z hlediska dodržování předepsaných postupů.

Manažer specializovaný na vedení portfolia projektů. Takový orgán působí jako převodní můstek mezi vedením organizace a vlastními projekty zastupovanými zejména vedoucími projektů. Takový orgán vykonává, kromě činností dříve uvedených typu projektové kanceláře, ty činnosti, které jsme uváděli v článku, a to od výběru vhodného portfolia po vyřazování projektů z aktivního projektového portfolia. K takové závažné odpovědnosti musí ale mít oficiálně potvrzená příslušná oprávnění. Pokud si například představíme rozhodnutí o zastavení projektu, a tedy nevyužití již vynaložených prostředků, dovedeme si představit tlaky, kterým je autor takového rozhodnutí vystaven, a tedy i potřebu podpory vrcholového vedení organizace.

ORGANIZAČNÍ STRUKTURA

Z hlediska zařazení projektové kanceláře v liniové organizační struktuře dané organizace, měla by být zařazena hned pod nejvyššího manažera. Pouze tak může úspěšně zajišťovat dříve uvedené odpovědnosti.
Co potřebujeme k postupu od řízení jednotlivých izolovaných projektů k řízení portfolia? Dle našeho názoru je třeba:

Získat osvícenou, tedy informovanou podporu nejvyšších manažerů s tím, že se jedná o stálou podporu myšlenky, nikoliv jednorázovou kampaň. Tyto lidi je třeba tedy průběžně školit, vysvětlovat a hlavně zahrnout do procesů řízení portfolia projektů.

Získat vhodné lidi znalé problematiky jak z hledika PM, tak z hlediska vlastního řízení podniku. Tedy lidi schopné komunikovat s vedením dané organizace strategické otázky. U těchto lidí je třeba příslušné vědomosti rozšiřovat systematicky jak v otázkách vedení projektů, tak v dalších manažerských znalostech a dovednostech.

Mít k dispozici rozumnou technologii usnadňující výkon daných odpovědností. Zde zdůrazňujeme, že použití technologie vůbec nepovažujeme za zásadní. Zásadní je podpora vedení a dlouhodobé provádění příslušných procesů.

Informace o tom, jak se vypořádat se zlepšováním projektové činnosti, nalezneme v mnoha zdrojích, které jsou dostupné komerčně i nekomerčně. Pokud bychom se chtěli vzdělat z veřejných zdrojů, je dostupný například A Guide To Project Management Body of Knowledge, tzv. PMBOK (správné postupy při řízení jednotlivých projektů), a snad také model Capability Maturity Model Integrated (zhodnocení schopnosti organizace správně vést projekty a tvorba systému pro podporu správného vedení). Z hlediska řízení projektového portfolia je často výhodné se obrátit na specializované firmy, z nichž některé se koncentrují pouze na vlastní technologii, jiné i na vlastní procesní systém, v nichž technologie hraje víceméně podružnou roli. Podle našeho názoru přinesou tyto systémově zaměřené firmy mnohem větší užitek. Naopak firmy zaměřené pouze na technologii mnohem větší škodu, protože důležité je provádět správné věci ve správnou dobu správným způsobem, nikoliv pomocí dokonalých prostředků provádět nesprávné věci v nesprávnou dobu nesprávným způsobem. Tím nechceme říci, že v některých nástrojích nejsou zaklíčovány správné postupy, ovšem dobře víme, že nástroje se dají použít různým, a tedy i nesprávným způsobem.

Nejdříve je nutné ujasnit si očekávané přínosy zavedení řízení projektového portfolia, dále vytvořit organizační a „lidské“ předpoklady, založit příslušný zaváděcí projekt a postupovat standardně dle plánu a průběžně kontrolovat, zda bylo dosaženo plánovaných efektů. V podstatě se jedná o zavedení procesního systému, který má zajistit optimalizaci projektového portfolia a využití zdrojů.

Autor je Senior Consultantem společnosti LBMS.




Komentáře