Životní cyklus úspěšného nasazení BPM

Přestože je nabídka softwarových řešení Business Process Managementu široká a mnohá řešení velmi kvalitní, v řadě případů se nedaří naplnit očekávání zadavatelů. Důvody vidíme ve dvou rovinách. Specifikace problému ze strany zadavatelů je pro IT nesrozumitelná a často se zásadně mění v čase implementace z důvodu nutnosti jeho dopracování. Nerespektuje se také výchozí stav IS anebo dokonce v zadání chybějí části procesů a informačních modelů.

Životní cyklus úspěšného nasazení BPM


Přestože je nabídka softwarových řešení Business Process Managementu široká a mnohá řešení velmi kvalitní, v řadě případů se nedaří naplnit očekávání zadavatelů. Důvody vidíme ve dvou rovinách. Specifikace problému ze strany zadavatelů je pro IT nesrozumitelná a často se zásadně mění v čase implementace z důvodu nutnosti jeho dopracování. Nerespektuje se také výchozí stav IS anebo dokonce v zadání chybějí části procesů a informačních modelů.

Na druhé straně je to příliš složitá, drahá a málo flexibilní správa dokumentace procesů a jejich implementace v IT způsobená nemožností automatizovaného převodu změn mezi výše uvedenými hlavními fázemi BPM. Dále se budeme věnovat řešení těchto dvou problémů při zavádění BPM, přičemž neříkáme, že jich není více. Nicméně z našich zkušeností jsou tyto dva aspekty zavádění BPM v organizaci ty nejdůležitější.

Jak získat správné zadání

Chceme-li zavést BPM v organizaci, potřebujeme mít obchodní procesy dokumentované na straně zadavatele, abychom s nimi mohli na straně IT pracovat. Jinými slovy, potřebujeme vytvořit takový popis procesů, kterému budou jednoduše rozumět obě dvě spolupracující strany. Přičemž od zadavatelů se očekává, že budou ve svém zadání:

  • definovat byznys modely procesů, metriky a KPI (klíčové ukazatele výkonnosti),
  • koordinovat aktivity v rámci jednotlivých procesů, kterých jsou vlastníci,
  • neustále vylepšovat procesy na základě zkušeností z praxe a výstupu monitoringu.

Od IT pak tito byznys zadavatelé očekávají:
  • implementaci byznys modelů, procesů a monitoring metrik,
  • provozování IS sestavených ze služeb softwarových komponent vycházejících ze zadaného byznys modelu,
  • neustálé vylepšování výkonnosti procesů realizovaných v IS pomocí monitoringu a správy provozu služeb IS.

Byznys tak s IT uzavírá „kontrakt“. Čím lepší je zadání ze strany byznysu, tím lepší mohou být i služby na straně IT. Jak se však k tomuto kvalitnímu zadání dopracovat, aniž bychom museli vynakládat velké úsilí, které by ve svém důsledku způsobilo zpomalení realizace BPM, případně jej zcela zastavilo? V zásadě jsou dvě cesty:

1. Postupně budeme popisovat procesy, modely a metriky v jednotlivých obchodních doménách a takto dokumentované je budeme zadávat k implementaci.
2. Adoptujeme dostupný byznys model, který upravíme podle naší situace. Příkladem může být model eTOM pro telekomunikace, který vznikl v rámci Telemanagement Fora, nebo IBM Insurance Application Architecture pro oblast pojišťovnictví.

Máme zkušenosti s oběma přístupy. Přístup č. 1 je někdy nutný v případě, že neexistuje dostupný referenční model na konkrétní typ byznysu organizace. Výhoda je v postupném začleňování BPM jako nového způsobu řízení rozvoje obchodu a IS, které nevyžaduje velké množství změn. Nevýhodu tohoto postupu vidíme zejména ve složitosti nalézání dohody jednotlivých vlastníků navzájem navazujících procesů na straně byznysu a náročnost nalezení shody v metodice BPM (názvosloví, způsob popisu procesů, informací atd.). Často pak dochází k tomu, že BPM v organizaci buď vůbec neodstartuje z důvodů „přílišné složitosti“ anebo se po prvních několika pokusech zjistí, že je nutno již jednou popsané procesy redefinovat od samých základů, což je velmi nákladné a nepružné a způsobuje to problémy.

Tuto nevýhodu odstraňuje postup č. 2, kdy se mohou byznys zadavatelé inspirovat „best practices“ v dané oblasti podnikání, a mohou tak svoji vizi porovnat s modelem, který je odvozen z praxe, a udělat si základní „gap analýzu“ své vize vůči „best practices“ modelu a zhodnotit k jaké části chybějí a zda je možné daný proces bez této části provozovat a vyhodnocovat, případně za jakou cenu. Zároveň v modelu vidí „okolí“ svého procesu a okolí „vidí“ je samotné, což samo o sobě velmi usnadňuje koordinaci strategických iniciativ zavádění nových byznys procesů v organizaci. Přístup č. 2 je výhodnější pro postupnou implementaci i tím, že umožňuje naplánování „roadmapy“ zavádění BPM na straně byznys zadavatelů bez nutnosti základních změn v průběhu implementace. Některé modely jsou navíc rozšířené o aplikační architekturu a mapují tak byznys model na IT model, čímž velmi výrazně usnadňují komunikaci mezi byznysem a IT. Výsledkem je pak kvalitní (správné, úplné) a srozumitelné zadání pro IT, které je ve svém důsledku i levnější.

Implementace a správa

Zavedení BPM spočívá v implementaci řady softwarových produktů – tzv. BPM Suite – a především v zavedení a důsledném uplatňování implementační metodiky, která definuje postupy, jak pokrýt celý životní cyklus tzv. „Round-trip“ BPM. Výše zmíněná metodika definuje novým způsobem rozhraní mezi byznysem a IT. Cílem je více sblížit obě strany a zapojit je na práci v projektu do jednoho teamu. Metodika také definuje nové role v projektu a iterační přístup vývoje a optimalizace procesů.

V centru veškerého dění je proces. V první fázi je proces navržen byznys architektem. Jsou definovány jednotlivé kroky a aktivity procesu a případně i podmínky větvení a cykly. Proces je dále ohodnocen z hlediska trvání jednotlivých kroků, požadavků na lidské zdroje, odhadovaných nákladů, četností realizace tohoto procesu a také požadavků na SLA technických služeb. Ve zvolených uzlech procesu jsou stanoveny KPI pro klíčové parametry procesu, které budou v produkci sbírány, monitorovány a ze kterých se budou tvořit statistiky, jako podklad pro jejich vyhodnocování.

Řídit a optimalizovat proces tedy znamená plánovat a měřit tyto KPI. Následuje spuštění simulace procesu. Ten stejný model je dále rozpracován a doplněn o IT aspekty procesním IT designérem. IT designér mapuje technické služby identifikované funkčním analytikem na konkrétní IT služby jednotlivých systémů nebo zadává jejich vývoj. Stejně tak postupuje u tzv. „Human tasků“ neboli uživatelských aktivit v rámci procesu a řeší design obrazovek a jejich posloupností. Hotový proces je připraven na nasazení na Process Engine, na kterém je provozován. Jeho běh sleduje Process Monitor, který sbírá produkční data dle stanovených kontrolních bodů ve fázi návrhu procesu a data ukládá do databáze pro statistiky. Celý cyklus se uzavírá, když byznys analytik sebrané informace vyhodnocuje a dle sebraných výsledků procesní model upravuje.

Repozitář modelu procesů

Popsali jsme celý životní cyklus – Round-trip BPM. Nejnovější BPM Suites přicházejí s možností formalizovaného a deklarativního popisu firemních procesů, služeb, datových zdrojů, aplikací atd. do centrálně spravovaného byznys modelu. Model je ukládán do tzv. modelového repozitáře (Model repository), který má v BPM zcela zásadní roli. Tento repozitář musí poskytovat veškerou podporu pro správu firemních modelů (současný přístup mnoha uživatelů, verzování, zajištění integrity atd.).

Modelový repozitář musí také kompletně podporovat vývojový proces od fáze sběru požadavků až po vývoj, následný provoz a rozvoj. Celý princip vzniku kompletního a konzistentního byznys modelu je založen na jeho postupné definici od obecných základních principů až po detailní informace technického charakteru. Na postupné definici modelu se podílejí byznys architekti, IT analytici, architekti, designéři, i vývojáři. Repozitář modelu se tak stává základním komunikačním rozhraním mezi byznysem a IT a zajišťuje zcela plynulý a 100% konzistentní přenos byznys požadavků do IT realizace. Díky tomu je přesně definována jak kompetence, tak i zodpovědnost jednotlivých rolí a nemůže při IT realizaci dojít k nebezpečně velkému odchýlení od původních byznys požadavků. V opačném případě se model byznys procesů stává takřka bezcenným, pro­tože přestane odpovídat implementované realitě, což má další následek například v problematickém získání certifikace kvality systému řízení.

Modelový repozitář se tak stává nástrojem efektivity. Doba nezbytná pro formalizaci požadavku a jeho předání k IT realizaci se tak extrémně snižuje. Repositář navíc zajišťuje, že daný požadavek bude vždy úplný a exaktně definovaný, protože neumožní zaznamenat nekonzistentní informaci.

Závěrem

Na základě zkušeností se domníváme, že vhodným přístupem k nasazení BPM v organizaci může být výběr vhodného byznys modelu, který poslouží jako referenční „to be“ model, ke kterému bude řešení v jednotlivých přírůstcích konvergovat. Nebude tak nutné vymýšlet již vymyšlené a procházet jako předchůdci slepé uličky. Výběrem vhodného BPM Suite, který podporuje čistý Round-trip nad kvalitním repozitářem modelů, zachycuje kompletní byznys model a slouží jako interface mezi zadavatelem a IT, plně pokryjeme druhé největší riziko při nasazování BPM – vývojový proces.

Jiří Bíba je Chief Commercial Officer, Jakub Dadák Chief Technology Officer společnosti Cleverlance

Další informace o problematice BPM najdete v rubrice Co je co zde.




Komentáře