Business intelligence: Cesta k CPM

Projekty business intelligence nezřídka připomínají Cimrmanovu slavnou frustrační kompozici, kdy prvek očekávání vystřídá prvek zklamání. Nezřídka dokonce končí jako nevýznamné a drahé prostředí pro generování až příliš malého množství důležitých reportů.

Business intelligence: Cesta k CPM


Projekty business intelligence nezřídka připomínají Cimrmanovu slavnou frustrační kompozici, kdy prvek očekávání vystřídá prvek zklamání. Nezřídka dokonce končí jako nevýznamné a drahé prostředí pro generování až příliš malého množství důležitých reportů.

Mnozí, kdo se na podobném projektu nějakým způsobem podíleli, se shodují, že nejčasteji zanedbávanou „drobností“ je už samotné zadání. Ve většině projektů se totiž použijí jen mírně upravené existující reporty, které jsou převedeny z excelovských tabulek do řešení OLAP. Vrcholový management nemá čas zjišťovat, jaký typ reportu uživatelé potřebují. Proto tento úkol deleguje na další pracovníky, kteří však činí to samé a zadání putuje v hierarchii společnosti níže a níže, až vše skončí ve ztracenu.

Zadání reportů totiž obvykle vznikalo v šerém dávnověku historie firmy a reporty jsou často „zděděny“ od předchůdců. Většinou nikdo tedy nemá sílu a zájem je nějakým způsobem měnit. Často je mnohem jednodušší vytvořit triviální variantu existujícího reportu, než měnit tu stávající – není totiž zcela jasné, kdo současný report používá, a tak není vůbec snadné určit ty pracovníky, s nimiž by bylo možné bezkonfliktně dohodnout konkrétní úpravy. V důsledku toho dochází k ohromnému nárůstu počtu reportů. Vznikají jich desítky, postupně stovky až tisíce – dochází k „informační explozi“, která v důsledku nemá daleko ke svému pravému opaku – informační implozi.

Význam projektu je dán hodnotou jeho výstupů. To je hlavní problém, neboť převod existujících reportů do prostředí BI a vytváření příslušných datových skladů přidanou hodnotou převyšuje vynaložené náklady jen minimálně.

Uvedená modelová situace naštěstí není obvyklým stavem, ale nejhorší možnou variantou. V datových skladech se obvykle daří integrovat informace z provozních systémů, a vytvářet tak jednotnou datovou základnu pro reportování. Je tak vybudována reportingová infrastruktura, která dokáže doručit velice sofistikované informace s denní a často i vyšší frekvencí. Pro úspěšnou implementaci je ale třeba umět odpovědět na dvě zásadní otázky:

Jaké informace jsou vlastně potřeba?

Co s nimi, pokud je máme k dispozici?

Výsledky nasazení infrastruktury BI velice hezky ilustruje průzkum společnosti Ventana Research, která zjišťovala dostupnost dat pro finanční reporting. Ačkoliv účetní a provozní informace jsou podle uživatelů přístupné v potřebné míře, přes 80 % procent společností nemá k dispozici data nutná pro vytvoření indikátorů výkonu (viz obrázek).

Většina dosavadních projektů BI byla orientována příliš technicky, a to navzdory stále rostoucímu podílu analytiků a byznys analytiků v realizačních týmech. Projekty měly zároveň také slabé uživatelské cíle a nedoceňovala se možnost, kterou BI poskytuje pro řízení firmy. Při pohledu na uplynulé desetiletí se ukazuje, že si dalekosáhlost možných změn, které se dají založit na schopnostech BI poskytovat informace, nikdo nedovedl pořádně představit. Nedokázaly to dodavatelské firmy a neuměli to bohužel ani samotní uživatelé na zákaznické straně.

Rozčarování vedlo k úvahám blízkým klasikovu povzdechu: „Kam s ním?“ A nakonec se řešení našlo. Když si uživatelé zvykli na to, že mohou dostat data jaká chtějí – nadsázka je ve srovnání se situací před zavedením BI poměrně malá – začalo se skutečně přemýšlet o tom, jak je využít. Uživatelské subjekty se začaly stále více aktivně zajímat o možnosti, které jim jsou díky BI k dispozici. Mezitím byly nezávisle na BI vymyšleny systémy kvantitativních metrik a procesních přístupů pro zlepšení efektivity řízení firmy – hlavně ballanced scorecarding (BSC), BPR, BPM a další – nesmírně náročné na datovou podporu, kterou BI dokázalo ideálně zprostředkovat.

Zpětně se potřeba sledování rozsáhlých sad výkonnostních parametrů odrazila v kvalitativně novém způsobu reprezentace výstupů formou dashboardů – kombinovaných reportů, které jsou původní tabulkové struktuře výstupů hodně vzdálené. Cílem bylo vizuálně napomoci rychlé orientaci v poměrně složitém obrazu firmy, zprostředkovaném sadou kvantitativních ukazatelů.

Dalším krokem je provázání tohoto nového manažerského přístupu k řízení firmy s plánováním a rozpočtováním. Tato původně statická, jednou ročně provozovaná aktivita se dnes může stát jedním ze zásadních nástrojů pro řízení firmy, který díky dostatečné datové podpoře umožňuje provádět analýzy související s kontrolou původního plánu, rozbory nových scénářů a případné přeplánování, které je však založeno na spolehlivých informacích o dění ve firmě.

Pokud je BI spojeno s novými metodami řízení a tomu odpovídajícími procesy, představuje kvalitativně nový způsob dosažení zisků, a to jak generováním většího obratu, tak i optimalizací nákladů firmy. Na tomto místě nesmíme zapomenout na fakt, že tyto nové procesy a způsoby řízení jsou bez infrastruktury BI a s ní souvisejících technologických procesů zcela nemyslitelné.

Vidíme tedy, že se nejedná o nic nového. Místo toho jde o spojení již existujících nápadů, technologií a přístupů do jednoho celku, v němž se teprve projevuje potřebná synergická síla a očekávané přínosy. Celý koncept nevznikl najednou. Objevoval se v jednotlivých projektech v různých firmách od různých dodavatelů a konzultačních firem, a tak se postupně konsolidoval v jeden celek – nový přístup k práci s BI infrastrukturou. Dnes se tomuto celku říká Corporate Performance Management (CPM) a představuje nový hlavní směr dalšího rozvoje BI. Ještě před rokem by na tento trend, zpočátku chápaný zúženě jako jakési „finanční BI“, asi vsadil jen málokdo. Výsledky průzkumu analytické společnosti Gartner Group z února roku 2008 ovšem ukazují, že dnes se jedná o hlavní proud implementačních projektů, které pokrývají kromě finančního řízení i manažerské účetnictví, řízení pobočkové sítě či produktový reporting. Na základě toho všeho pak navíc umožňují kontrolu a plánování rozpočtů. Průzkum probíhal v 609 firmách z Evropy, Středního východu a Afriky (v regionu EMEA). Žádný podobný průzkum speciálně pro Českou republiku se neuskutečnil, a tak v současnosti bohužel nelze přesně vyhodnotit stav na domácím trhu.

Autor pracuje jako strategic BI services manager ve společnosti Reporters.





Komentáře