ERP systémy očima odborníků v Česku

Zástupců předních firem, pro něž je vývoj systémů ERP denním chlebem, jsme se zeptali na nejnovější trendy a inovace, ale také na nejčastější příčiny selhání či další směr vývoje v oblasti podnikových IS.

ERP systémy očima odborníků v Česku


Podnikové informační systémy označované zkratkou ERP (Enterprise Resource Planning) jsou oprávněně považovány za informační srdce firem. V jejich modulech se stékají informace ze všech oddělení společnosti a do mozkového centra předávají ty nejdůležitější údaje, výstupy a pohledy. Na nejnovější trendy a inovace, ale také na nejčastější příčiny selhání či další směr vývoje v oblasti podnikových IS jsme se zeptali zástupců předních firem, pro něž je vývoj systémů ERP denním chlebem.

ERP systémy se v mnoha případech rodily v prostředí velkých průmyslových či institučních organizací, pro něž je provoz „back office“ operací (ať už výrobních či nevýrobních) klíčový. S postupem času a rozšiřováním těchto systémů do specifických segmentů služeb či směrem ke středním podnikům se objevily nové moduly pro řízení lidských zdrojů (HR), analýzu podnikových dat (BI), práci se zákazníky (CRM) či dokonce práci s obsahem (CMS). Je ERP nadále vnímán jako systém který by měl zastřešovat celopodnikový informační systém, nebo jako jeho modul (byť klíčový či dominantní)? Tak zněla první otázka našeho průzkumu.

„Žádný z uvedených modulů nemůže být dominantní. Pro každého pracovníka v podniku je některý z nich důležitější a jiný méně,“ říká obchodní ředitel firmy Abra Martin Jirmann a dodává „Nicméně pro podnik jako celek je podstatné, aby mu všechny moduly sloužily jako celek, nebylo nutné řešit jejich integraci a platit za ni zbytečně nemalé prostředky.“

Za centrální jádro podnikového IS považuje ERP také konzultant společnosti Minerva Vladimír Bartoš, a to z následujících důvodů: „Za prvé se ve srovnání s ostatními moduly – CRM, BI a další – nejobtížněji implementuje či nahrazuje, neboť zpracovávaná data jsou klíčová pro chod podniku i z krátkodobého hlediska. A za druhé musí mít všechny ostatní moduly na ERP systém vazby, méně často je totiž mají přímo mezi sebou.“

Podle Martina Cíglera, předsedy představenstva společnosti Cígler Software, vždy závisí na tom, jak ERP vnímá zákazník: „Pro jednoho mohou být středobodem logistické moduly, pro jiného CRM … a ostatní moduly považují za doplňky svého ERP systému. Obecně vzato by měl být pod pojmem ERP schován systém, který dostatečně pružně a účinně řeší všechny podstatné procesy daného podniku.“ Managing Director firmy K2 Atmitec Jan Šarman zase říká: „ERP jako dominantní systém vnímám, a to z jednoduchého důvodu – všechny činnosti, které podnik provádí, mají za cíl obchodovat, skladovat, vyrábět, zaměstnávat, vydělávat peníze.“ Dle jeho názoru tedy ERP slouží především k zprostředkování vazeb mezi jednotlivými moduly a jejich zastřešení.

Že lze v současné době ERP považovat za systém, který by měl zastřešovat veškeré firemní procesy a tedy i celopodnikový informační systém si myslí také Slavomír Zima, manažer značky Hélios ve společnosti LCS či Milan Cvrkal, produktový specialista divize Microsoft Dynamics společnosti Microsoft, který dodává: „Pokud jsou některé části provozovány samostatně, pak většinou v případě, že nabízejí v ERP prozatím nedostupné funkce v dané oblasti. I v tomto případě jsou ale do ERP integrovány, aby přehled o výkonnosti a zdrojích podniku v ERP byl ucelený. ERP systém tedy i nadále zůstává zastřešujícím celopodnikovým systémem.“

Ještě trochu jinak na situaci pohlíží Jaroslav Biskup, vedoucí Oddělení podnikových řešení Exact Software ze společnosti Deltax Systems: „ERP systémy v dnešní době již zdaleka nejsou dominantou celopodnikového informačního systému. Dalo by se dokonce říci, že klasické ERP je již přežitá minulost. Budoucnost patří integrovaným řešením, která kromě zajištění procesů back office řeší potřeby společnosti komplexně, jako jeden integrální celek. ERP je třeba z tohoto pohledu chápat jako jeden z dílčích modulů informačního nástroje pro řízení společnosti.“

POŽADAVKY MODERNÍ E-COMMERCE

Dokázali se již dodavatelé ERP systémů vyrovnat s požadavky moderního e-commerce (například dostupnost dříve „interních“ informací o zboží, skladu a objednávkách zákazníků přes webové rozhraní)? Co pro ně bylo při zpřístupňování dat zákazníkům či dodavatelům nejtěžší a jaký další vývoj v této oblasti dodavatelé podnikových informačních systémů očekávají?

„V poslední době jsme realizovali několik řešení založených na architektuře e-SOA. Společným rysem všech zahrnutých kompozitních aplikací byl mnohem větší důraz na zabezpečení a stabilitu celého řešení. Současně bylo nutné spolupracovat s řadou dodavatelů dílčích systémů, kteří používají jiné postupy a metodiku,“ říká SAP Product Manager ze společnosti LogicaCMG Michal Kouba. K budoucnosti pak dodává: „ V oblasti e--SOA očekáváme větší zájem o řešení, která zpřístupní dosud navzájem roztříštěná data. Současně zřejmě vzroste poptávka po řešeních front office.“

Zpřístupnění dat zákazníkům a dodavatelům nabízí společnost Deltax Systems jako standardní součást jejího integrovaného řešení. Vedoucí Oddělení podnikových řešení Exact Software říká: „Nejtěžší bylo naučit zákazníka novému přístupu k datům, rozptýlení obav o jejich zneužití a vybudování dostatečně pružných reportovacích nástrojů. E--commerce se bude v budoucnu přesouvat do oblasti pronájmu vybraných služeb, nebo k úplnému outsourcingu informačních agend. Bude to pro ochránu vlastních investic do informačních technologií při dynamickém rozvoji v globalizovaném světě nutností.“

Společnost Notia implementovala první B2B řešení u zákazníka již před 5 lety. Od té doby je tato oblast jednou z priorit jejího vývoje. Ředitel Michalis Michailidis k tomu říká: „V současné době se zpřístupnění informací z interního provozního systému obchodních partnerů již netýká pouze aplikací pro velkoobchodní zákazníky, ale trendem je zpřístupnění informací o objednávkách, fakturách apod. i v běžných elektronických obchodech. Individuálně je vždy nutné optimalizovat publikovaná data s ohledem na obchodní zájmy podniku.“

Produkty společnosti Microsoft obsahovaly webový portál již v minulých verzích a jako jedna z důležitých funkcí jsou dále rozvíjeny. „Při zpřístupnění interních dat na web bylo vždy pro naše zákazníky nejtěžší asi rozdělení dat na ty opravdu interní a veřejně dostupné. Naše systémy dávají k dispozici systém uživatelských oprávnění i pro použití na webu a přednastavenou množinu rolí, která tento proces zjednodušuje. Další vývoj v době Webu 2.0 očekáváme směrem k větší uživatelské otevřenosti a přizpůsobivosti portálů. Projevy takového trendu mohou být například lepší uživatelská konfigurovatelnost, dostupnost portálu na mobilních zařízeních, budování komunit a diskusí pro uživatele portálů našich systémů, propojení na různé platební nebo aukční systémy a podobně,“ zdůrazňuje produktový specialista divize Microsoft Dynamics Milan Cvrkal.

Ve firmě Cybersoft vyvíjejí vlastní e-commerce řešení od samého začátku souběžně s ERP systémem. „V současnosti intenzivně rozvíjíme webové služby, díky kterým umožňujeme propojení IS odběratelů s dodavateli. Zákazníky již nebaví procházet webové aplikace svých dodavatelů a vyhledávat v nich základní informace. Stahují si je proto k sobě a pomocí automatizovaných úloh dále zpracovávají," upřesňuje situaci obchodní ředitel Cybersoftu Luboš Edl.

„E-commerce – internetový obchod a internetové portály – patří v dnešní době k žhavým trendům a pokud by je dodavatel ERP nenabízel, znamenalo by to, že mu nezáleží na požadavcích jeho zákazníků. Navíc se předpokládá další velký rozvoj této oblasti, aby zákazník nakonec mohl s maximálním komfortem vše nakupovat přímo od svého stolu. K úkolům producentů ERP patří mimo jiné zjednodušení všech s tím souvisejících procesů,“ podotýká Slavomír Zima z LCS.

CHYBY PŘI NASAZOVÁNÍ ERP

Nejčastější příčinou selhání při nasazování ERP v řadě případů bývá nekvalitní předimplementační analýza a špatné zhodnocení skutečných požadavků společnosti, což následně může vést k nereálným harmonogramům a k podcenění potřebných kapacit na straně zákazníka. To si myslí SCM/Logistics Solution Specialist Milan Černý ze společnosti Oracle Czech a pokračuje: „Zákazník vytvoří tým klíčových uživatelů, kteří se mají věnovat projektu, což ale v praxi často nefunguje, protože kromě toho tito uživatelé musejí nadále zastávat i původní pozici. Rizikem je také, pokud se zákazník rozhodne zajistit si některé procesy v rámci implementace vlastními silami a pak v průběhu nasazování systému zjistí, že na to nestačí.“

Dle názoru Jana Dvořáka, ředitele vývojové sekce firmy Gordic se jedná o nezvládnutí rozporu mezi stávajícím zpracováním procesů a jejich řešením v implementovaném ERP systému. „Jednotná filozofie, integrace procesů a sdílení informací ERP systému je naprosto odlišná od roztříštěnosti dané lokálním řešením jednotlivých agend bez vazeb na ostatní. Dosáhnutí přijatelného kompromisu daného pružností ERP systému a ochotou přizpůsobení pracovních postupů organizace je podmínkou úspěšné implementace,“ tvrdí Dvořák.

Jaroslav Biskup, vedoucí Oddělení podnikových řešení Exact Software, Deltax Systems si myslí, že jde hlavně o nepochopení potřeb zákazníka, případně ukvapenou implementaci a neuváženě rychlé zavádění do provozu bez náležité přípravy uživatelů.

Obdobně jako Jaroslav Biskup to vidí také vedoucí konzultant a projektový manažer S&T CZ Jiří Štěpán, který se domnívá, že nejčastější příčinou problémů nebo i neúspěchu projektů implementace systému ERP bývá nedostatečný skutečný (nikoliv deklarovaný) zájem managementu firmy a vyplývající chybné stanovení nebo spíše neurčení priorit a cílů projektu, spolu s nedostatečnou kapacitou klíčových pracovníků. „Nezanedbatelným faktorem neúspěchu bývá i chybějící motivace lidí a podceněné řízení projektu, zejména pokud jde o jasné definování a vzájemné odsouhlasení rozsahu projektu a cílového stavu,“ doplňuje Štěpán.

Problémy při pokusech o implementaci ERP lze, podle Miloše Nováka, obchodního ředitele firmy Altus, rozdělit na oblast zákaznickou, softwarovou a dodavatelskou. „Na straně zákazníka může být překážkou podceněná úvodní procesní analýza a nestanovení konkrétních cílů. V průběhu používání softwaru jeho nevhodné používání nebo nevyužívání možností,“ říká Novák. Na straně softwaru jde podle něj nejčastěji o jeho rigidnost, obtížnou přizpůsobitelnost a to, že někdy obsahuje chyby ve vlastních algoritmech. „U implementátorů (dodavatelů) se nejčastěji setkáme s nedostatečně zkušenými konzultanty, osobními neshodami se zákazníkem či nepochopením požadavků a priorit zákazníka. V průběhu používání softwaru pak mezi eventuelní problémové oblasti patří nedostatečná podpora uživatelů (tlf., emailová, osobní konzultace) a pomalé nebo žádné reakce na nové požadavky ze strany zákazníků,“

„V podstatě se dá říci, že veškeré chyby či selhání při nasazování ERP jsou zaviněny chybami při komunikaci mezi zákazníkem a dodavatelem. Souvisejících faktorů je samozřejmě více a jako vždy záleží vše především na lidech,“ tvrdí manažer značky Hélios Slavomír Zima.

Dalším z respondentů byl obchodní ředitel společnosti OR-CZ Petr Moravec. Ten příčiny selhání rovněž rozdělil do tří kategorií, avšak tentokráte na Nesoulad očekávání zákazníka s možnostmi ERP, Konkurenční boj orientující se zejména na cenovou válku a Postoj top managementu zákazníka k implementaci ERP systému. „Zákazníci často přeceňují nový ERP systém z pohledu očekávání jeho přínosů, požadují od něj řešení základních manažerských rozhodnutí. Výsledkem je frustrace z toho, že nový ERP systém přinesl ‚pouhé‘ zprůhlednění firemních procesů, lepší analytické a reportovací možnosti, atd., ale že manažerské rozhodování zůstává stále na managementu,“ říká Moravec k první kategorii.

Ke konkurenčnímu boji Moravec dodává: „Dodavatelé ve snaze získat zákazníka ‚za každou cenu‘ a porazit tak svou konkurenci přistupují na velmi nízké ceny. Výsledkem tohoto stavu je buď rozčarování zákazníka, že objem služeb je nižší než optimální, nebo rozčarování z dodatečných nákladů v průběhu procesu implementace.“ Posledním klíčovým prvkem úspěšné implementace je podle Moravce postoj top managementu k tomuto procesu. Pro řadu managerů končí jejich role okamžikem výběru ERP systému s tím, že další již zařídí kolegové. „Toto považuji za zcela zásadní omyl, které vede k největšímu počtu selhání implementace ERP systémů. Povinností top managementu je řídit implementaci ERP systému od počátku až po akceptaci projektu. zajišťovat odpovídající součinnost, zajistit odpovídající motivaci implementačního týmu a apod.,“ upozorňuje Moravec.

ZPŮSOBY INSTALACE ERP

Obecně vzato existují tři nejobvyklejší způsoby instalování systémů ERP. Podívejme se na specifika každého z nich:

Velký třesk: V rámci tohoto přístupu k implementaci ERP se firma zbaví veškerých svých stávajících systémů najednou a instaluje v celém podniku jediný systém ERP. Dnes se už něčeho takového odváží jen málokdo. Velký třesk totiž vyžaduje mobilizaci a provedení změn naráz v celé firmě. Získat všechny pro spolupráci a dosáhnout toho, aby všichni najednou akceptovali nový softwarový systém, je obrovský úkol, hlavně proto, že nový systém zpravidla nebude mít žádné zastánce. Nikdo ve firmě nemá žádné zkušenosti s jeho používáním, takže si nikdo nemůže být jistý, zda bude správně fungovat. ERP navíc nevyhnutelně přináší kompromisy.

Strategie franchisingu: Tento přístup je vhodný pro velké nebo diverzifikované firmy, jejichž podnikové jednotky nemají mnoho společných procesů. V každé jednotce jsou instalovány nezávislé systémy ERP, přičemž společné procesy, jako finanční účetnictví, jsou propojeny v celém podniku. Tento způsob je dnes nejobvyklejší metodou implementace ERP. Ve většině případů firemní jednotky mají svůj vlastní systém a databázi. Tyto systémy se propojují jen ke sdílení těch informací, které jsou potřebné, aby korporace získala celkový přehled o výkonech ve všech podnikových jednotkách (např. příjmy vytvářené podnikovou jednotkou), nebo v případě procesů, které se mezi jednotlivými podnikovými jednotkami příliš neliší (kupříkladu zaměstnanecké benefity). Tyto implementace obvykle začínají demonstrací nebo pilotní instalací v některé z velkoryseji naladěných a trpělivějších podnikových jednotek, kde – pokud se něco vymkne z ruky – to nenaruší chod korporace. Jakmile projektový tým systém nastaví a vychytá všechny mouchy, začne o ERP přesvědčovat i další jednotky, přičemž první implementace se používá jako svého druhu reference, která je navíc přímo „in-house“.

Ranařský přístup: V rámci této metody diktuje utváření procesů samotný ERP, přičemž pozornost je zaměřena jen na několik klíčových procesů, třeba na ty, které jsou obsaženy ve finančním modulu ERP systému. Tato strategie (v angličtině označovaná jako „slam dunk“) se obvykle hodí pro menší firmy, u nichž se očekává, že do ERP časem dorostou.

Cílem je rychle dosáhnout fungujícího ERP a vyhnout se složitostem reingeneeringu tím, že se použijí „hotové“ procesy ERP. Jen málo firem, které k ERP přistupovaly touto metodou, může hovořit o tom, že se jim nový systém výrazně vyplatil. Většina z nich jej používá jako infrastrukturu, která podporuje další intenzivnější úsilí ve směru nových instalací. Mnozí ale zjistili, že takto zavedený ERP není o tolik lepší než jejich starý systém, protože nenutí zaměstnance k tomu, aby měnili staré zvyky.








Komentáře