Využijte know-how informačního systému

Rozhovor s Ondřejem Jarošem, generálním ředitelem společnosti ČEZData, Janem Malým, ředitelem úseku rozvoje ČEZData a Petrem Viktorou, ředitelem obchodní skupiny komplexních řešení společnosti SAP.

Využijte know-how informačního systému


Jedna z nejrozsáhlejších instalací SAP v Evropě a zároveň jeden z největších projektů konsolidace podnikových informačních systémů je dokončován právě v těchto dnech ve Skupině ČEZ. Při této příležitosti jsme se sešli s Ondřejem Jarošem, generálním ředitelem společnosti ČEZData, která je dodavatelem služeb IT a IS pro společnosti Skupiny ČEZ, Janem Malým, ředitelem úseku rozvoje ČEZData a Petrem Viktorou, ředitelem obchodní skupiny komplexních řešení společnosti SAP. (Poznámka: Jedná se o text z BW 5/2008.)

Co bylo na začátku celého projektu, jaké byly hlavní cíle?

Ondřej Jaroš: Cíle projektu SAP pro ČEZ souvisely s tím, jaké funkce či role zastává ČEZ coby mateřská společnost s portfoliem více než stovky dceřinných společností. Jedná se jak o roli centrály, poskytující „dcerám“ metodické vedení a vybrané korporátní služby – například účetnictví a HR, tak i o roli lídra firemního core businessu, jehož podstatou je výroba a prodej elektrické energie. Cílem projektu SAP pro ČEZ bylo v souladu s cílem projektu Skupiny ČEZ nazvaného Vize 2008 sjednotit procesně i technologicky mateřské společnosti s dceřinými na jednotnou platformu SAPu a tím poskytnout podporu pro obě firemní úlohy ČEZ.

Nakolik různorodé byly informační systémy dceřiných společností na začátku celého projektu, tedy v letech 2003–2004? Do jaké míry byly kupříkladu fyzicky odděleny?

Jaroš: Každá ze společností měla v podstatě vlastní systémy pro jednotlivé oblasti, vlastní infrastrukturu i úložiště – cílem projektu bylo nahrazení všech těchto systémů jediným, běžícím na jedné integrální platformě. V rámci ČEZ jsme nahrazovali více než 29 různých systémů od rozdílných výrobců na rozličných infrastrukturách. To pro nás znamená, řečeno frázovitě, obrovské synergické a finanční efekty a je to velká výhoda i pro uživatele, kteří mohou pracovat s jedinou platformou efektivněji.

Které z těchto přínosů byly nejen zkoumány, ale případně také kvantifikovány ještě před nastartováním celého projektu, co vše jste brali při plánování v úvahu?

Jaroš: Již od počátku byly přínosy analyzovány z hlediska zvýšení efektivity a sjednocení procesů v rámci celé Skupiny ČEZ či zmíněného zjednodušení práce uživatelů. Název projektu „Vize“ nebyl nadsázkou, jednotný SAP pro nás skutečně byl vizí jak změnit a zefektivnit fungování celé Skupiny.

Petr Viktora: Je potřeba si uvědomit, že na začátku existovalo pět společností, které spojovalo jen to, že dodávaly energii. Společným jmenovatelem se stal ČEZ – v okamžiku, kdy tyto společnosti koupil. Projekt SAP slučoval pět výpočetních systémů podporovaných pěti týmy do jediného, podporovaného společností ČEZData. Na začátku byly pochopitelně jak tvrdé ukazatele, tedy finance a zjednodušení, tak i měkké, jako je jedno prostředí. Z toho pak vzešly myšlenky například na jediné HR centrum, které může obsluhovat jak severní Moravu, tak centrálu nebo ČEZ Logistika.

Jaroš: Tato změna a centrální nasazení umožnily Skupině fungovat systémem sdílených center služeb a vytvoření nového byznys modelu. Pro Skupinu ČEZ se tak IT stalo víceméně strategickým core businessem se třemi hlavími cíli: zvyšování efektivity fungování Skupiny, hledání konkurenčních výhod v oblastech jako je trading a vytváření nových procesů a vnitrofiremních funkčních modelů.

Když se podíváme na zeštíhlení IT jako takového, jak velkou redukci v počtech zaměstnanců celý projekt přinesl a kde byly úspory nejvýznamější?

Jaroš: K významnému snížení počtu zaměstnanců došlo například u podpory a vývoje systémů CRM a podpory obchodování. Každá z distribučních společností měla původně tým 15 až 20 vývojářů, kteří měli tyto systémy na starosti – dnes se v ČEZDatě o tyto systémy stará čtvrtinové množství lidí. Celková redukce počtu zaměstnanců IT podpory.

Jan Malý: To jsou ty viditelné věci. Změny, které jsme zavedli, přinesly ale i další, takříkajíc skryté úspory. U regionálních společností byla řada činností řešena pomocí nejrůznějších nástrojů a „udělátek“, jakými jsou minidatabáze pro dva, pět či deset uživatelů. Náklady na jejich vývoj a údržbu často nebyly sledovány a úspory z přenesení těchto činností do centrálního systému tedy vlastně nelze přesně vyčíslit.

ČEZData je dceřinou společností poskytující IT služby celé Skupině. Jak v takové situaci probíhá vývoj a inovace – například vytváření nových funkcí. Závisí to na vaší iniciativě, nebo na návrzích dalších organizací ve Skupině? Co podpora best practices, jakou je například ITIL?

Jaroš: V současné době jsme připravili přechod právě na systém řízení podle ITILu – to pro nás představuje konkurenční výhodu a schopnost dokázat svým zákazníkům, že dokážeme plně pokrýt veškerá rizika, která na nás přenášejí. Co se inovací týče, máme vybudované Kompetenční centrum SAPu, které dále rozvíjíme a v rámci nějž vytváříme kapacity pro realizaci nových funkcí a změn. Vše samozřejmě funguje na základě jasného schématu Kompetenčního centra a popisů procesů, jako je change management, řešení incidentů i běžný provoz. Právě pro oblasti rozvoje, provozu a integrace sytémů i poskytování komplexních řešení máme Certifikát jakosti dle ISO 9001.

Jako první lokalitu pro konsolidované datové úložiště jste zvolili Plzeň. Byla to otázka kontinuity nebo hrály roli i jiné důvody? Jak je to s dostupností kvalifikovaných specialistů? Pokud vím, tak Plzeň patří mezi města, která s dostupností některých odborníků bojují.

Jaroš: Plzeň je mateřským a sídelním městem ČEZDaty a bylo zde navíc datové centrum, které odpovídalo v dané době požadavkům. Proto zde byl umístěn SAP. Díky centralizaci systému jsme schopni jej spravovat z Temelína, kde je dnes dohledové centrum pro celou infrastrukturu umístěnou v Plzni, Ostravě a Hradci Králové. Dohledoví specialisté jsou tedy v Temelíně, vývojáři pak zčásti v Plzni, ale také v Praze nebo Děčíně.

Předpokládám, že další lokality souvisí i s plnou redundancí.

Jaroš: Samozřejmě, zajišťujeme dobu obnovy podle požadavků zákazníka – například SLA u SAP ERP nám předpisuje plnou obnovu systému do čtyř dnů a máme tu i kritičtější systémy na platformě SAP, jako je TIS pro distribuci, provozovaný 24x7 s garancí vysoké dostupnosti. Náš provoz je v podstatě řízen v polovojenském režimu.

Už jste zmínili rozsah změn, které si projekt vyžádal, když se podíváte zpátky na uplynulé čtyři roky, co bylo skutečně nejobtížnější, největší překážkou? Případně, co byste dnes udělali jinak?

Jaroš: Asi nejnáročnější a nejpracnější byla migrace dat z jednotlivých systémů a zejména čistota dat. Náročnost byla vysoká jak technicky, tak procesně.

Viktora: Navíc to vše bylo prakticky pětkrát, protože i když některé z těch systémů byly postaveny na stejném technologickém základě, jednalo se o odlišné instalace a tedy odlišnou strukturu a logiku práce s nimi. Já bych pak přidal časové nároky a očekávání managementu a požadavky na disciplínu při realizaci. Na druhou stranu rychlé tempo mělo i pozitivní efekty – zejména vytváření uniformního řešení.

Jaroš: Pro nás bylo hlavním poučením úsilí o co nejlepší přípravu na migraci dat a jejich čistění, maximální dodržování nastavení procesů v systému a také omezení specifických uživatelských úprav.

Takže opak populárního „sladění“ IT s obchodními procesy?

Jaroš: Myslím, že u systému této velikosti s hodnotným know-how, které systém nabízí, je to nezbytné. Nemá smysl vnášet nové know-how a upravovat, protože pak vlastně platíte dvakrát a ztrácíte původní schopnosti onoho systému.





Komentáře