10 sebeklamů CIO o svých agilních praktikách

IT organizace snaží akcelerovat dodávku softwaru, a tak přijímají agilní přístupy. Příliš běžné sebeklamy a neutuchající problémy však většinu z nich dovedou k selhání.

10 sebeklamů CIO o svých agilních praktikách


Většina organizací dnes využívá agilní modely dodávky softwaru, přičemž cílem číslo jedna je dodat nové schopnosti co možná nejrychleji.

Považte ta čísla: 14. každoroční zpráva State of Agile (stav agility), vydaná v květnu 2020 Digital.ai, zjistila, že 95 procent respondentů uvádí, že jejich organizace praktikuje agilitu, a že hlavními důvody, proč tak činí, je zrychlení dodávky softwaru, zlepšení schopnosti řídit měnící se priority a zvýšení produktivity.

„Každý tvrdí, že pracuje agilně, ale někteří tak nečiní, případně tak nečiní tolik nebo tak dobře, jak by chtěli,“ říká Dave West, výkonný ředitel Scrum.org.

Takže kde organizace selhávají, aniž by si to uvědomovaly? Následuje 10 běžných sebeklamů, které stále zpomalují dodávku softwaru.

1. Jsme agilní, protože „používáme termíny“

West se setkává s IT týmy, které přijímají názvosloví agilních metodologií, přejmenovávají projektové manažery na „Scrum mastery“ a pracovním skupinám říkají „kmeny“. Samozřejmě, používání správných termínů může být důležité, ale často jde pouze o povrchní změnu. Takové kroky totiž musejí být podpořeny podstatnější prací na restrukturalizaci organizace, tak aby provedená práce odpovídala nově rozděleným titulům.

„Příliš často lidé dělají to samé, jen to prostě nazývají jinak. Možná sice změnili názvy, ale ne prvky celku. A většina lidí si ani neuvědomí, že o tom jen mluví,“ říká West.

Christine Halesová, viceprezidentka pro technologie společnosti Capital One, s ním souhlasí. „Tohle je skutečně kulturní změna. Jestliže k tomu budete přistupovat jako k balíku procesů a nástrojů, pak vám nedochází, co je skutečně možné,“ říká Halesová. „Lidé potřebují v týmech pracovat jinak; to je kulturní transformace.“

2. Technologové nepotřebují školení ohledně nástrojových a procesních změn

Německá finanční instituce DZ Bank v průběhu let uvedla řadu technologií, které měly podpořit její dlouhodobé DevOps praktiky, ale Henning Ehm, šéf pro DevOps této banky sídlící ve Frankfurtu, zjistil, že přijetí těchto nástrojů probíhalo metodou pokus-omyl.

„Myslel jsem si, že dělám něco dobrého, abych pomohl lidem. Že postavím technologii a oni ji budou využívat správně. Ale dočkali jsme se spousty případů odporu,“ říká.

Pro IT lídry není neobvyklé předpokládat, že jejich vlastní technologové automaticky skočí po nejnovějších nástrojích a rychle je začnou ve velkém používat. Ovšem jak Ehm zjistil, i technologové potřebují školení a také potřebují těžit ze strategií řízení změn.

„Technologové rádi zkoušejí různé varianty, ale aby z nástrojů dostali skutečný potenciál a zavedli je do svých procesů, to je tvrdá práce. Musíte vložit spoustu úsilí do procesu změn,“ říká Ehm. „Nyní se více zaměřuji na lidi a na to, jak je přivést tam, kde budou používat technologie [a jejich plný potenciál].“

3. Týmy budou zkracovat pracovní schůzky

Agilní praktiky upouštějí od dlouhých formálních schůzek a nahrazují je krátkými brainstormingy a podobnými akcemi, ale staré zvyky se mění těžko. Ehm například uvádí, že byl svědkem Scrum schůzek, jež by měly trvat 15 minut, a které trvaly třikrát tolik, přičemž účastníci využívali čas k řešení všech možných problémů a témat.

„Schůzky by měly mít velice specifický účel, a na to spousta lidí není zvyklá,“ říká a hovoří přitom o potřebě toho, aby manažeři vzdělávali týmy na téma toho, jak by měly fungovat schůzky při přijímání agility, jakož i o potřebě toho, aby manažeři vynucovali dodržování limitů týkajících se času a témat.

„Nyní na svých schůzkách diskutujeme o jedné věci a pouze této,“ říká Ehm.

4. Svoboda výběru nástrojů a procesů má vždy za následek rychlost

Ačkoliv moderní praktiky týmy pobízejí k tomu, aby si volily cesty, jež pro ně fungují, všímá si Amit R. Bhandarkar, technologický ředitel American Express Global Business Travel, jednoho negativa tohoto přístupu.

Tvrdí, že jeho týmy nakonec skončily u různých CI/CD nástrojů, přičemž některé využívaly open source řešení a jiné řešení od různých dodavatelů. „Dosahovaly sice stejného výsledku, ale jiným způsobem, a to ovlivňovalo agilitu; některé týmy jí dosahovaly výjimečně dobře, jiné s tím bojovaly,“ říká Bhandarkar.

V reakci na to se týmy vývojářů standardizovaly a přešly na jediné, konzistentní prostředí, které podporuje uniformnější míry úspěchu a také snižuje zátěž na vývojáře související s údržbou.

Bhandarkar má za to, že se z toho dá poučit. „Musíte být normativní ve vašem přístupu, kdekoliv jsou nějaké volby; ať už jde o specifickou metodologii, kterou chcete, nebo délku vašich sprintů, budete chtít být normativní a konzistentní, aby byli všichni navzájem synchronizovaní,“ říká.

5. Moje týmy jsou dostatečně flexibilní

Steve Berez, partner v Bain & Co. a spoluautor knihy Doing Agile Right kdysi spolupracoval s aerolinkami, které potřebovaly, aby jejich inženýři vytvořili nové schopnosti pro jejich letové operace, ale zároveň potřebovaly méně práce na zákaznických systémech; ovšem počet inženýrů schopných pracovat na letových operacích byl omezen, čímž se IT oddělení stalo méně responzivním na měnící se požadavky podniku.

Podle Bereze jde o běžný problém, s dodatkem, že „inženýři nejsou dostatečně zastupitelní.“

Říká, že CIO na tento problém mohou reagovat navýšením svého používání běžných technologií v různých částech podniku společně s vyšším počtem školení svých lidí mezi jednotlivými odděleními, aby tak zaměstnanci mohli pracovat na různých technologiích.

„To často znamená realizaci nového vývoje s využitím mikroslužeb a využívání stejného vývojářského jazyka pro tyto mikroslužby dokonce i napříč různými funkčními oblastmi,“ vysvětluje.

6. Toto pravidlo se nás netýká

Stejně jako všechny metodologie, i agilní rámce prosazují používání souboru nejlepších praktik.

West se ovšem setkal s mnoha organizacemi, které odmítají potřebu řídit se některými předepsanými procesy, a vnímají samy sebe jako jim nepodléhající – jen aby pak musely uvažovat nad tím, proč se nesetkávají s tolika výhodami agilního přístupu, kolik očekávaly.

Setkal se například s organizacemi, které z agilních týmů vynechaly jednu konkrétní podnikovou skupinu – jako je například marketing, a odůvodňovaly to tak, že v jejich společnosti to prostě nebude fungovat, protože jejich procesy jsou až příliš jedinečné, zatímco ve skutečnosti se jedná jen o teritoriální bitvu, kterou nikdo nechce bojovat.

„Věta jsem jedinečný je skvělou výmluvou pro větu to nedokážu vyřešit,“ říká.

West pokračuje: „Každý je jedinečný, ale ve skutečnosti jedineční jsou a nejsou. Je pravdou, že každá situace je jedinečná, a že jeden model nelze vztahovat na všechno a na každou situaci, ale hlavní principy ano. Takže jestliže porušíte [agilní princip], musíte jasně vyjádřit, proč to děláte, a pochopit důsledky toho, že to děláte.“

7. Procesní změna stačí

„V současnosti je spousta pozornosti zaměřena na agilní metody a ceremonie, takže všichni ignorují strukturu,“ říká Prashant Kelker, partner společnost ISG, zaměřené na technologický výzkum a poradenství.

Ten sál říká, že propagátoři agility v rámci podniku potřebují zvážit také to, jak restrukturalizují svoje oddělení a svoje produkty, a přitom například určí, zda jsou tyto prvky zaměřeny na zákazníky nebo procesy.

Kelker připouští, že je tahle oblast poměrně složitá na zvládnutí. „Jakmile začnete hovořit o struktuře, pak se zaměřujete na ega, názvy pracovních pozic, kariéry lidí a pokroky v kariéře,“ říká, ale přesto zdůrazňuje potřebu řešit i strukturu.

8. Náš rozpočtový proces nás nezpomaluje

Ačkoliv většina organizací přijala agilní metodologie, experti na řízení tvrdí, že mnoho z nich selže, co se týče uznání potřeby aktualizace dlouholetých rozpočtových praktik.

„V mnoha, mnoha organizacích jsme svědky toho, že trvá hrozně dlouho začít s procesem věnování se nové obchodní aktivitě. A trvá hrozně dlouho přestat na něčem pracovat, když se ukáže, že v tom není ta hodnota, kterou očekávali,“ říká Berez. „Často k tomu dochází proto, že mnoho organizací stále financuje projekty na roční bázi.“

Berez říká, že většina úspěšných agilních organizací přešla od rozhodování se, jaké iniciativy financovat na každoroční bázi, k rozpočtovému procesu, který rozděluje menší částky častěji s tím, jak práce postupuje a dokazuje svoji hodnotu – což je proces podobný venture kapitálovému financování. Jiní využívají proces, kde zplnomocnění vlastníci produktů využívají financování roztažené do určitého časového období, aby tak dodali konkrétně definované obchodní výsledky.

Takové přístupy k rozpočtu podle Bereze „vytvářejí více flexibility a agility.“

9. Ani moji partneři a dodavatelé nepotřebují být agilní

Lídři IT mají všeobecně za to, že provádění změn ve vlastních týmech a interních procesech jim přinese rychlost a agilitu, kterou potřebují, aby mohli přinášet nové schopnosti tak rychle, jak jejich podniková oddělení a trh vyžadují.

To ovšem nestačí, říká Kelker. Musí „na palubu“ dostat i svoje partnery.

A dodává: „Co když smlouvy s vašimi dodavateli umožňují pouze vodopád? Co když je způsob, jakým nakupujete, naplánovat-vybudovat-rozjet? Co když váš zdroj nepovoluje DevOps?“

Kelker tvrdí, že podnikové IT týmy nemohou maximalizovat kompletní benefity agility pokud – a dokud – nedostanou svoje dodavatele a partnery k tomu, aby je následovali, a poznamenává, že IT smlouvy s jejich externími dodavateli by měly být sepsány tak, aby bylo zajištěno, že všechny strany využívají agilní metodologie pro rychlou dodávku nových prvků a funkcí, stejně jako postupných zlepšení – s platbami strukturovanými tak, aby byl takový krok podporován.

10. Implementovali jsme agilitu, takže jsme dobří

West spolupracoval s jednou softwarovou společností, které škáloval její agilní praktiky, když se jednoho z jejích představitelů zeptal na efektivitu Scrum praktik společnosti. Tento manažer pohrdavě odpověděl, že přece jeho společnost už tyhle praktiky zavedla. On totiž považoval Scrum praktiky (stejně jako ostatní agilní principy, jež tato společnost postupně implementovala) za uzavřenou věc: na této myšlence neviděl nic špatného ani tehdy, když se jeho společnosti nepodařilo dodat produkty ani po několika samostatných sprintech.

„Myslí si, že agilní přístup může být hotový a dokončený: To je ale dokonalý ‚slon v místnosti‘. Úplně zapomínají na prvek neustálého zlepšování,“ říká West. „A jestliže to přestanete sledovat, jestliže nemáte plán pro budování neustálých zlepšení svých agilních praktik, pak máte problém.“


Úvodní foto: © olly - Fotolia.com




Komentáře