Řízení výkonnosti firem – od účetní knihy po CPM

V tomto článku se podíváme na vývoj řízení firem pomocí výkonnostních ukazatelů od jeho počátků až po současný stav a jak souvisí se současnými technologickými možnostmi business intelligence a nutností změny firemní kultury.

Řízení výkonnosti firem – od účetní knihy po CPM


Datové sklady, reportovací systémy, BI obecně jsou dnes prakticky ve všech komerčních společnostech. Teprve v poslední době však jejich reálné využití dostává správný směr – je využíváno k řízení firem pomocí ukazatelů výkonnosti firmy (CPM). V tomto článku se podíváme na vývoj řízení firem pomocí výkonnostních ukazatelů od jeho počátků až po současný stav a jak souvisí se současnými technologickými možnostmi business intelligence a nutností změny firemní kultury.

Sledování výkonnosti komerčních společností dlouho bylo a dodnes často je především v zajetí finančních ukazatelů. Důvodem je zvyk a důvěra ve finanční parametry jako jediného spolehlivého a navíc univerzálního světa charakterizujícího firmy.
Samo o sobě není sledování výkonnosti nic zvlášť moderního. Jeden z prvních známých systémů zavedla již v patnáctém století společnost Jakob Fugger a synové, která se zabývala těžbou nerostných surovin, obchodem a finančními transakcemi (nebyla to ledajaká firma, půjčovala šlechtě, Habsburkům, francouzským králům a podobně; popravdě šlo o jednu z největších společností tehdejšího světa). Její pobočky byly ve většině tehdejších království, a proto potřebovala jednotný, celou Evropu zahrnující systém vzájemného informování jak směrem „nahoru“ – tj. do Augsburgu, kde rodina Fuggerů žila, tak směrem „dolů“, tj. k jednotlivým zemským organizacím. Fugger potřeboval dvě věci: přesný a spolehlivý systém evidence a kontroly obchodních transakcí a informační systém pro přenos interních a externích obchodních informací. Pro sledování a evidenci obchodních transakcí zavedl jako jeden z prvních neitalských obchodních subjektů systém podvojného účetnictví. Používal tedy hlavní účetní knihu tak, jak ji známe dodnes. Pro vzájemnou firemní informovanost zavedl interní „časopis“, který pravidelně posílaly jednotlivé pobočky do „centrály“ firmy. Obsahem nebyly jenom interní firemní informace, ale také zprávy o místním politickém a obchodním dění. Tento systém, který je z dnešního pohledu prajednoduchý, patřil v té době k jednomu z nejpokročilejších vůbec. Zcela převratné bylo na Fuggerových metodách to, že nepracoval jenom s účetnictvím, ale používal k vyhodnocování výkonu i nefinanční informace. Dokonce je považoval za zásadní podklad pro svoje rozhodování. Využití hlavní účetní knihy se ujalo i v ostatních firmách a v téměř nezměněné podobě přetrvalo dodnes. K faktu, že jsou nutné i ostatní, nefinanční, informace pro úspěšné řízení firmy, jsme se opět propracovali o několik století později.
S nástupem průmyslové revoluce v osmnáctém století se zásadně změnila i podstata podnikání. Už to nebyl jenom „jednoduchý obchod“ s čímkoliv a dolování nerostných surovin. Typickým podnikem té doby byla továrna. Továrna je podnik, jehož efektivní chod zajišťuje celá řada různých, na sebe navazujících procesů. Od nákupu zdrojů (materiál, nástroje, lidé) přes výrobu, logistiku, podporu prodeje až po prodej zákazníkům.
Továrny byly nové tím, že dokázaly vyrobit velká množství, ale jenom několik málo typů výrobků. Konkurence se v té době chápala jako konkurence cen. Tlak na nízkou konečnou cenu výrobku způsobil to, že se sledování nákladů stalo novou, velmi propracovanou částí, důležitou pro řízení výkonnosti firmy. Z pohledu informačního to znamenalo, že standardní účetnictví se doplnilo velice detailními účetními analýzami nákladů a jejich rozpadů na rozpočtová střediska a jednotlivé produkty. Rozdíl v nákladech a tedy i ve výsledné ceně produktu představoval, jak se tehdy věřilo (a stále ještě často věří), ten správný odlišující faktor, který zajistí úspěšnost firmy.
Dodnes je na tom hodně pravdy. Cena je však jen jedním z více faktorů ovlivňující úspěšnost firmy. Změna tržního prostředí, která nenápadně nastartovala na konci padesátých let minulého století a která stále pokračuje a nabírá dynamiku, vede k tomu, že nízké náklady ani zdaleka nejsou tím rozhodujícím, co zajistí firmě úspěšnost. Neustálé vyostřování konkurence, globalizace, rostoucí nároky „rozmazlených“ zákazníků vedou k nutnosti rychlé inovace výrobků, hledání nových, efektivnějších způsobů komunikace nejen se zákazníky, ale i se subdodavateli. To následně vyžaduje hledání kvalifikovaných a tvůrčích lidí, kteří jsou schopni produkovat nové nápady a také je realizovat, a automatizaci výroby nejen kvůli úspoře lidské práce, ale také kvůli zajištění maximální kvality a opakovatelnosti výroby.
Pro sledování výkonnosti dnešních moderních firem proto s finančními ukazateli výkonu nemůžeme stačit. První náznaky toho, že klasické metody monitorování výkonnosti firmy se začaly objevovat s nasazování metod ABC na analýzy produktových a servisních nákladů spojených s klasickým způsobem dodávek výrobků zákazníkům v polovině osmdesátých let minulého století.
Nejdůležitějším výstupem těchto analýz nebyly konkrétní zlepšující návrhy vyplývající z metody ABC, ale zjištění, že metodu ABC bylo nutné doplnit o mnoho dalších, nefinančních a neúčetních parametrů, které úzce souvisely s procesy prodeje a marketingu, s interními procesy, se životním cyklem vývoje nových produktů, dokonce i s rozvojem dovedností a znalostí zaměstnanců a se zaváděním nových komunikačních mechanismů uvnitř firmy. Výsledkem tohoto úsilí bylo vytvoření postupů pro navržení vyvážené sady ukazatelů, které jsou schopny charakterizovat výkonnost firmy, jejích procesů a obchodních výsledků jak kvalitativně, tak kvantitativně, a tyto ukazatele využít k řízení firmy – balanced scorecard (BSC).
BSC jako idea tedy nepředstavuje sama o sobě nijak nový vynález, jde o reflexi nutného zlepšení sledovacích a manažerských metod řízení firem. Nemůžeme si myslet, že BSC je samospasitelné. Jako vždy jde o metodu, která zafunguje pouze za předpokladu, že ji vedení firmy, tedy konkrétní lidé, dovede zavést a používat. To je bohužel právě to nejobtížnější na celé věci.
BSC tím, že zavádí zcela nové koncepty, představuje revoluci ve způsobu řízení firem, minulým etapám průmyslového rozvoje neznámé:
Vytvořit seznam kritérií pro řízení firmy je společným dílem top managementu. BSC je z principu nutí k dohodě na společném zájmu, k jednotné definici pojmů, které jsou nakonec převedeny do konkrétních číselných kritérií. Původní rozdělení firmy podle jednotlivých funkčních článků popsaných Adamem Smithem v Bohatství národů a s tím související způsob myšlení je pryč.
BSC představuje manažerský systém. To znamená, že podle definované sady ukazatelů se musí upravit a nastavit firemní procesy. Také je nutné zajistit informovanost všech zaměstnanců a jejich pochopení významu definovaných kritérií a umožnit jim ztotožnit se s nimi. Tato část BSC je jedním z kritických faktorů úspěšnosti. Základní sada parametrů totiž musí být rozpracována ve všech úrovních řízení do konkrétních úkolů a dílčích parametrů, Jinými slovy, BSC nebude jako manažerský systém fungovat bez kvalitních a funkčních interních komunikačních mechanismů a reálně existující zpětné vazby mezi vedením a zaměstnanci.
Parametry nemohou být zaměřeny jenom na uplynulé události. Musejí být schopny nějakým rozumným a srozumitelným způsobem charakterizovat aktuální dění a jeho další pravděpodobný vývoj. To je opět naprostá novinka. Jde o nový způsob myšlení a přístupu k vedení firem.

BSC A KLÍČOVÉ VÝKONNOSTNÍ PARAMETRY (KPI)
Jak se dostat k sadě sledovaných ukazatelů? Zatím jsme se dostali k tomu, že sledování je složité a vyžaduje určitou strukturu ukazatelů. Jak ale hledat konkrétní ukazatele a jejich hodnoty? To vůbec není jednoduchý úkol a od BSC na to odpověď nedostaneme. Ani dostupná literatura, ani na internet nám rozumnou sadu parametrů neposkytne. Hlavní důvody nemožnosti nalézt „univerzální“ sadu sledovaných parametrů jsou minimálně dva:
Jedinečnost podnikových procesů. Ačkoliv jsou podnikové procesy podobné, nejsou stejné. Tady nelze obejít „měkké“ parametry lidských možností, jako je fantazie, analytické a tvůrčí schopnosti a přesnost. Příklady ostatních firem mohou inspirací, ale i blokem nalézt nová řešení.
Firemní kultura a přístup zaměstnanců k práci a k firmě samotné. To znamená, že i když by technicky bylo možné použít parametry stejné jako v jiné společnosti, rozdílná anticipace ukazatelů zaměstnanci může vést ke zcela rozdílným výsledkům. S tímto faktem již mají neblahé zkušenosti i české firmy.
Přesto existuje určitý postup, který je možné chápat jako určitou nápomoc při hledání správné „směsi“ parametrů.
Celý vtip je v tom, že všichni hledají klíčové parametry výkonnosti, aniž by se přesně vědělo, proč jenom klíčové a ne jiné a proč by měly být navržené parametry klíčové. Co když nejsou? Jaké je kritérium klíčovosti? Jaký je vztah klíčového parametru k BSC?
Sledované ukazatele mohou jednak říkat, co se stalo – výsledkové ukazatele (Key Results Indicator, KRI, sem patří všechny finanční ukazatele), jednak mohou sdělovat, co se má udělat – to jsou klasické ukazatele výkonnosti (Key Indicators, KI). Mezi ukazateli výkonnosti existuje však podmnožina těch, kterých změna má největší dopad do výsledného výkonu firmy. Ukazatele, které nám říkají, co dělat, aby se výkonnost zvýšila maximálním možným způsobem, se nazývají klíčovými ukazateli výkonu (Key Performance Indicators, KPI). Těch bývá výrazně méně než KI. KPI jsou, zjednodušeně řečeno, návodem pro management – napovídají, co se má dělat, jakým způsobem rozhodovat. Detailní rozbor vlastností KPI vede na sedm základních vlastností, které musí každý klíčový ukazatel splňovat:

1. Ukazatel je nefinanční.
2. Hodnota ukazatelů je sledována denně nebo častěji.
3. Hodnoty KPI jsou podkladem pro rozhodování CEO a vrcholového managementu.
4. KPI musejí být vysvětleny celému týmu zaměstnanců a jejich hodnoty musejí být všem známy.
5. Musejí být navrženy tak, aby z nich šly vyvodit konkrétní zodpovědnosti na všech manažerských úrovních a definovat konkrétní úkoly pro zaměstnance.
6. Jejich dopad musí být významný – pokrývají více než jednu perspektivu BSC nebo většinu kritických faktorů úspěšnosti firmy.
7. KPI mají kladný dopad do ostatních parametrů – tj. pozitivní změna hodnoty KPI má pouze pozitivní dopad do ostatních KI a KRI.

UKAZATELE NEJSOU DOGMA, ALE MODEL
Sada ukazatelů, které si stanovíme, představuje kvalitativní i kvantitativní model podniku. Aplikací kvantitativních ukazatelů na detailní plán podnikových aktivit nám může ukázat, jestli je model vůbec správný. I tento model však vychází pouze z předpokladů. Jinými slovy – plánování na základě ukazatelů výkonnosti velice těsně souvisí s potřebou interaktivního výpočtu mnoha konkrétních variant plánů a – a to hlavně – s kontinuální kontrolou plánu se skutečností. Staré přísloví říká: „Dej si pozor na to, co chceš – mohl bys to dostat.“ V podnikové praxi to znamená, že pokud budeme lpět, ať už z jakýchkoliv důvodů, na původní verzi plánu a sadě ukazatelů, může nás to i zničit. Zpravidla je lepší pracovat s tím, že plány je třeba revidovat, je-li to nezbytně nutné.

JAK ZÍSKAT HODNOTY PARAMETRŮ?
Máme-li navrženy ukazatele, potřebujeme nutně k modelování plánů a k pravidelnému sledování skutečných hodnot ukazatelů velké množství dat, a to v pravidelných intervalech – zpravidla minimálně denních. Rovněž potřebujeme technologii, která formou dashboardů a reportů plány a reporty poskytne. Jak to zajistit?
V současné době není k dispozici nic lepšího než zavedení architektury BI a s ní souvisejících procesů pro maximální automatizaci poskytování sad požadovaných ukazatelů. Aby byly hodnoty konzistentní, je nutné zajistit jedno datové úložiště, kam se data z různých systémů integrují tak, aby datová struktura nebyla závislá na generování právě platné sady ukazatelů a ostatních reportů. Co když se změní? Jak se bude vše přepočítávat? Abychom zajistili dostatečnou datovou základnu, potřebujeme celopodnikový datový sklad. Pro získání potřebných výstupů z datového skladu je nutné mít k dispozici reportovací prostředí včetně nástrojů pro modelování firemních plánů – tyto nástroje jsou často označovány jako nástroje CPM. K tomu všemu musíme vybudovat potřebnou technologickou infrastrukturu. Vše dosud uvedené se skrývá pod pojmem „business inteligence – BI“. Pojednání o BI však není tématem tohoto článku. Přesto je potřeba zdůraznit, že bez dobré BI infrastruktury jsou veškeré pokusy o řízení firmy pomocí BSC nebo KPI bezpředmětné. BI infrastrukturu nelze nahradit dodatečně doplňovanou funkčností různých ERP nástrojů. Je to samostatná část IS/IT infrastruktury firmy.
Nástroje pro plánování (nástroje CPM) jsou dosud mylně považovány za zbytečný luxus. „Stačí spreadsheet,“ je častá odpověď. Praxe dokazuje, že nestačí. Žádný z těchto nástrojů není pro podobný typ práce vůbec určen. Praxe ukazuje, že uživatelům v nich chybí to nejdůležitější: dostatečná míra interaktivity, která by umožnila testovat dopady změn na výsledný plán. Podceňuje se obtížnost a důležitost možnosti „what-if“ analýzy, kterou nástroje CPM umožňují. Je dokonce nemožné trefit plán napoprvé – při ladění plánu se často mění ukazatele a jiné parametry firemních procesů a přepočítává se dopad do celkové výkonnosti firmy. Dalším podstatným nedostatkem plánování za pomoci spreadsheetu je chybovost. „Jediná chyba obsažená ve spreadsheetu eliminuje veškeré kontrolní mechanismy ve všech systémech podporující spreadsheet,“ říká ve své studii analytik společnosti Gartner Jay Heiser a má pravdu. Nejenže jediná chyba může znehodnotit veškeré úsilí zainteresovaných lidí, ale podstatně prodlouží celý plánovací proces a významně ho prodraží. Nástroje CPM pro plánování ušetří velikou spoustu času a úsilí a zajistí podstatně vyšší míru komfortu uživatelům a rychlé výsledky.

ZÁVĚR: ROZHODUJÍCÍ NEJSOU ZÁMĚRY, ALE ČINY
Shrneme-li stručně, co nám plyne z předchozích úvah, vidíme, že moderní řízení stojí na dvou základních pilířích. Jedním je formální, strukturovaný a kvantitativní model podniku blízký modelům využívaným v technických a přírodních vědách.
Tento model spojuje podnikové cíle s kontrolovatelnými prvky. Ukazuje, co se má měřit a co s naměřenými hodnotami dělat. Druhým pilířem je využívání naměřených veličin ke zlepšování výkonnosti firmy, to znamená strukturovaný a dostatečně přesný systém k nalezení příčin nedostatečné výkonnosti a k určení nápravných opatření.
Mezi oběma pilíři existuje nutná a úzká spojitost. Tento fakt je i důvodem volby nadpisu závěru – není to žádná fráze – je to prastará talmudská moudrost, která v dnešních firmách platí stonásobně. Převedeno do firemního jazyka nám říká, že sady ukazatelů, modely a samo měření hodnot ukazatelů nejsou tím hlavním. Není účelem zjistit, jak je podnik výkonný, ale jak výkonnost zlepšit.

Autoři pracují ve společnosti Reporters





Komentáře