Jaké vlastnosti musejí mít šéfové IT připravení na budoucnost?

V těchto turbulentních časech je jistá jedna věc, říká pět špičkových ředitelů informatiky: To, co vás dostalo „sem“, vás „tam“ nedostane. Mezi nynější hesla patří transformace IT a otevřenost mysli.

Jaké vlastnosti musejí mít šéfové IT připravení na budoucnost?


Nedávná studie o budoucnosti vedení zdůrazňuje některé významné mezery ve vedení, které brzdí schopnost organizací transformovat se a uspět v digitální ekonomice. Průzkum mezi 4 394 světovými lídry zjistil, že pouze 12% vedoucích pracovníků věří, že jejich vedoucí mají správná nastavení mysli, která by je mohla vést, a pouze 40% souhlasí s tím, že jejich společnosti budují silné vedení pro řešení požadavků digitální ekonomiky.

Aby toho nebylo málo, většina společností spoléhá na rozvoj talentů ve svém domácím prostředí a spoléhá se na zastaralé manžerské postupy. Vzhledem k tomu, že narušení zasáhne všechny aspekty podnikání, dívají se tito a podobní CIO myslící na budoucnost na to, jak tuto příručku přenastavit prostřednictvím programů, které by živily a posilovaly jejich potenciál lídrů připravených na budoucnost.

Nedávno se ke mně ve dvou panelech o vedení připojilo pět špičkových CIO ve svých příslušných oborech, kteří se podělili o své filozofie, postřehy a příběhy týkající se vedení, společně se slovy rady a povzbuzení pro začínající vedoucí IT.

Podívejme se společně na pět ústředních témat, která z těchto diskusí vyšla.

Vycházející hvězdy IT jsou budovateli vztahů

Zastřešující zpráva, kterou mají CIO pro příští generaci, je tato: To, co vás dostalo „sem“, vás nedostane „tam“. Být úspěšným technologickým lídrem, zejména v tomto bouřlivém a narušujícím prostředí, znamená, že se neustále učíte. Znamená to zpochybnit status quo, pozvednout se, když spadnete, a poučit se z těchto chyb, než se pustíte do další výzvy. Je to jak nastavení mysli, tak soubor dovedností.

Tyto atributy byly zvláště patrné ve způsobu, jakým panelisté popsali, co odlišuje dnešní zaměstnance s velkým potenciálem od těch ostatních. Deborah Gashová, výkonná viceprezidentka a hlavní digitální ředitelka zdravotnického systému Saint Luke, říká, že vždy dokáže zaznamenat ty budoucí vůdce, kteří přicházejí na místa, protože právě oni přebírají odpovědnost za problémy a zajišťují jejich vyřešení.

„Zapojují ty správné lidi, aby se to dalo zrealizovat, a to pro mě demonstruje vedení,“ říká. „A pak si také myslím, že mají odvahu.“ Nebojí se zpochybnit status quo nebo definovat problém.“ Přitom zdůrazňuje, že převzetí zodpovědnosti není to samé, jako kdybychom do toho šli sami, a proto jsou budování vztahů a mezilidské dovednosti zásadní. Je to bod, k němuž se panelisté se v průběhu diskusí vrátili víckrát.

„Každý ví, že být závislý je špatná věc, ale myslím si, že někteří lidé mají také představu, že tou správnou cestou je čistá nezávislost,“ říká Rich Miller, viceprezident IT ve společnosti Burns & McDonnell. „V profesi, kterou jsme si všichni vybrali, to tak prostě nefunguje. Musíte se spoléhat na ostatní a musíte budovat vztahy. Musíte nejen požádat o koučování, ale toto koučování přijmout. Lidé, kteří skutečně přijímají vzájemnou závislost, mají během své kariéry tendenci postupovat velmi dobře.“

Jak důležitá je ale vzájemná závislost pro práci IT? Když CIO Alan Lowden popisoval úspěch společnosti H&R Block při změně směru v průběhu prvních dní pandemie Covid-19, vděčil za to ne až tolik technickým faktorům a infrastruktuře, které tehdy zrealizovali, ale spíš tehdy prováděné práci na budování týmu.

„V dobách krize musíte přemýšlet pomalu a jednat rychle. Vůdcovský tým musí fungovat jako soudržná jednotka, která opatrně hodnotí možnosti a přitom jedná záměrně rychle,“ říká. „Po prodiskutování možností a zmapování kurzu musí tým hovořit jedním hlasem – interně i externě. Jakékoliv drobné praskliny v týmu ho ve chvíli, kdy je vyvíjen tlak krize, mohou rozbít.“

Agenti změny

Hra v IT se teď jmenuje transformace. Pokud se s těmito změnami nedokážete vyrovnat, pravděpodobně neděláte tu správnou práci. To je důvod, proč je změna jednou z vlastností, které jsem pravidelně nacházel u nejúspěšnějších technologických lídrů, kteří jsou přímo zaměřeni na tzv. „7 C“, mezi která patří zaměření na zákazníka (customer-centricity), kultura (culture), kultivace (cultivate), odvaha (courage), spolupráce (collaboration) a komunikace (communication). Nestačí však změny zvládnout a přijmout je: vedoucí IT zároveň musí být agenty změn a řídit je. To vyžaduje jinou úroveň dovedností a často také změnu myšlení.

Mít změnu rád není nutné, ale přijmout ji ano. Jak říká EVP společnosti Mastercard Dana Lorbergová: „Změna se děje, ale většině se to nelíbí. Dnes přežijí jen přizpůsobiví.“

Lowden přijímá sílu tohoto boje a vysvětluje: „Nemůžeme transformovat naše podnikání, aniž bychom byli agenty změny. Vedoucí představitelé by měli přijmout odvážné myšlení, které vyžaduje podstoupit vypočítaná rizika. Často se vkrádá nejistota a pochybnosti. To je situace, kdy bychom se měli opřít o svou vlastní zranitelnost a zavázat se k vedení změn. Je důležité hluboce prozkoumat výzvy, které máme před sebou, a neustále něco získávat z ponaučení, která přináší boj o jejich překonání. Myslím si, že toto myšlení je kritickým prvkem vedení,“ říká. „Vede k celoživotnímu učení a neustálému zlepšování, což odkrývá nekonečné možnosti.“

Jinými slovy musíte být ochotní vydat sami sebe všanc, a to není vždycky jednoduché. Pro začátek je třeba upozornit, že nebudete vždy úspěšní. Mnoho z výzev, kterým nyní čelíme, a kterým bude čelit příští generace CIO v budoucnosti, je bezprecedentních. Neexistují žádné učebnice, které by vám definitivně řekly, co máte dělat.

Přijetí předvídavého nastavení mysli

S tím, jak je na obzoru vždy změna a narušení, musejí technologičtí lídři nejen být zaměřeni na dnešní výzvy, ale také proaktivně očekávat příležitosti a retardéry před sebou.

Jedním z největších narušení zasahujících odvětví, které bylo v posledních letech narušováno opakovaně, je samozřejmě pandemie. Zatímco většina organizací byla zaskočena, někteří CIO, jako Miller, měli oči a uši naladěné na to, co by mohlo přijít.

Toto strategické předvídavé myšlení slouží technologickým lídrům dobře, zejména v dobách krize. Vzhledem k tomu, že Miller počátkem února bil na poplach v rámci své IT organizace, byli schopni se přizpůsobit obrovským změnám, které pandemie nakonec přinesla.

Být proaktivní samozřejmě vyžaduje také vydat sám sebe všanc. Jak zdůrazňuje Miller, věci tak nějak běžely a v té době všechno fungovalo jako obvykle. Nikdo o pandemii skutečně nemluvil. Dalo to hodně vnitřní odvahy protáhnout téma k diskusi a dostat věci do pohybu. Tým vedení IT se na něj mohl dívat, jako by byl trochu šílený, ale rozhodnutí být tím, čemu říká „nebojácný prognostik“, se rozhodně vyplatilo.

Lowden zároveň zjistil, že tenhle druh předvídavého nastavení mysli pomohl jeho organizaci projít prvními dny a měsíci pandemie. Bylo to z velké části podpořeno záměrným zaměřením vedoucího týmu na budování souladu a posilování základních dovedností.

„Dlouho předtím, než udeřil Covid, jsme věnovali čas investování do sebe samých jakožto seniorního vedoucího týmu,“ uvádí. „Strávili jsme spolu nespočetné hodiny a sladili naši filozofii vedení s kulturními hodnotami, definovali klíčové prvky chování, které jsou potřeba k řízení transformace, a integrovali to do našeho strategického rámce. Tohle jsou ty ‚měkké‘ věci, na které se někteří lidé nemusejí zaměřovat tolik jako na plány realizace. Ale mám za to, že jsou neskutečně důležité pro dosažení ambiciózních cílů.“

V návaznosti na své nejnovější lekce z vedení v krizi Joplin trénoval absolventy, aby se „nejprve spojili a pak vedli. Uvědomte si, že komunikace není o jedné velikosti pro všechny, zejména ve virtuálním prostředí. Ztratili jsme schopnost mít 5minutová ‚drive by‘ setkání, takže se změnily i mechanismy, jak shromažďujeme informace. “

Pozoruhodné je, že CIO nemají jen místo u stolu; oni jsou v čele a pomáhají utvářet a transformovat současné a budoucí obchodní modely tak, aby zvyšovaly významnou obchodní hodnotu. Lekce pro začínající vedoucí IT je jasná: Technické dovednosti, které vás dostaly sem, nestačí k úspěchu na vyšší úrovni. Základní dovednosti jsou nezbytné pro vedení a řízení prostřednictvím změny, v níž je toho v sázce hodně. A co víc, vaše schopnost dívat se na obzor a předvídat, co přijde, bude do budoucna jen důležitější, a to nejen pro IT oddělení, ale pro celý podnik.

Buďte zvídaví… i pokud se to týká vašich vlastních chyb

Jestliže to, co vás dostalo sem, vás nedostane tam, jaká je potom cesta dopředu? Kromě 7 C velkých lídrů existuje ještě jedno C, které slouží jako svého druhu hybná síla: zvídavost (curiosity). Jak jsem naslouchal manažerům na těchto panelech, byla tímhle smyslem pro zvídavost – pro to vždy hledat nové myšlenky a neustále se učit – protkána celá diskuse.

Joplin, který vlastní několik patentů, zdůrazňuje, že: „Musíte být dostatečně zvídaví. Musíte být dostatečně otevřeni. Neumožněte si příliš zpohodlnět. Vezměte příležitost za pačesy a buďte celoživotním žákem.“

„Nenasytná zvídavost a potřeba ptát se, proč proč, proč“ vás odliší od smečky, dodává Lorbergová. A podle ní také pomáhá „dávat se dohromady s chytrými lidmi“.

Jak upozorňuje Lowden, učení nemusí být formální, ale musí být záměrné. „Pokud jde o zaměření na zákazníka, je důležité čerpat inspiraci z nejlepších zkušeností ve své třídě v celé řadě průmyslových odvětví,“ říká Lowden. „To platí zejména pro společnost jako H&R Block, která má několik přímých konkurentů. Doporučujeme lidem, aby zapojili zvídavost a vyhlédli ven z okna a doširoka zkoumali, jak pro naše zákazníky vytvářejí skvělé digitální zážitky.“

Také Gashová ráda hledá mimo svůj obor nápady, které její tým může aplikovat na výzvy zdravotní péče. „Přinášet do naší organizace poznatky získané z jiných průmyslových odvětví a mluvit o tom, jak by to mohlo změnit způsob, jakým poskytujeme zdravotní péči a poskytujeme pohodlnější zážitek ve zdravotnictví bez tření, je opravdu důležité,“ říká.

A dále radí, že někdy nejlepší lekce vycházejí z našich vlastních chyb… pokud jsme dost moudří na to, abychom se z nich poučili. „Co se stalo, jak jste udělali chybu a co byste udělali jinak? A potom,
nakonec, se snažte neopakovat stejnou chybu stále dokola.“

Miller se o jednu takovou zkušenost s poučením podělil – šlo o „horečnatou“ chybu ve dvě ráno, kterou učinil jako 25letý lídr – a přišly důsledky. Poslouchat to nebylo jednoduché. Jak uvedl: „Byl to koučovací okamžik. Já jsem o koučování nežádal, dali mi ho sami.“ Říká nicméně, že: „Byla to velice cenná lekce, kterou jsem získal už na počátku své kariéry, která byla ochranou před dalšími horečnatými rozhodnutími. Bylo to absolutně špatné rozhodnutí z mé strany, vést ten tým, aby se nepřestal pokoušet [to] protlačit.“

Nová příručka

S tím, jak narušení zasahují všechny aspekty podnikání, píšou progresivní CIO, jako jsou tito, novou příručku pro vedení a hledají nové způsoby, jak rozvíjet a posilovat své postavení vůdců připravených na budoucnost.

Ať už jste technologický ředitel nebo ctižádostivý IT lídr, moje rada je řídit se jejich radami: Zaměřte svůj vývoj na 7 C změny, spolupráce, komunikace, odvahy, kultury, kultivace a zaměření na zákazníka. Přidejte do této směsice velkou dávku zvídavosti a vy a váš tým budete mít předpoklady pro úspěch v této digitální ekonomice.
 

Zajímají vás informační technologie a chcete získat nadhled?

Odebírejte náš Newsletter, který posíláme zpravidla dvakrát do měsíce a který obsahuje výběr unikátních článků nejen našich autorů, ale také ze sítě mezinárodního vydavatelství IDG.

» Přihlaste se zdarma! [Odběr můžete kdykoli zrušit]


Úvodní foto: Depositphotos




Komentáře