Jak měřit skutečné přínosy outsourcingu (Nápověda: Nikoliv pomocí SLA)

120 miliard dolarů: taková je hodnota světového trhu s outsourcovanými IT službami. Podle studie společnosti Forrester je přitom 57 % nakupujících společností jen mírně spokojeno se svým dodavatelem IT služeb, 22 % velmi spokojeno a nezanedbatelných 20 % nespokojeno.

Jak měřit skutečné přínosy outsourcingu (Nápověda: Nikoliv pomocí SLA)


120 miliard dolarů: taková je hodnota světového trhu s outsourcovanými IT službami. Podle studie společnosti Forrester je přitom 57 % nakupujících společností jen mírně spokojeno se svým dodavatelem IT služeb, 22 % velmi spokojeno a nezanedbatelných 20 % nespokojeno.

Paul Roehrig, senior analytik Forresteru, k tomu říká, že situace rozhodně není tak špatná, jak se někdy říká, a že outsourcováním IT služeb své firmě záhubu nezpůsobíte. Nicméně je zde spousta prostoru ke zlepšování. Proto doporučuje pravidelné kontroly úrovně dodávaných outsourcingových služeb. To neznamená jen porovnat jejich kvalitu a výkon dodavatele, vzhledem k dohodnutým kvalitativním a kvantitativním parametrům služeb (definovaným v rámci ujednání SLA, Service Level Agreement), popřípadě srovnání s jinými dodavateli. Většina dodavatelů je totiž schopna zajistit minimální kvalitu služeb a dostát většině SLA v rozmezí několika procent, takže tyto nejsou vhodným nástrojem pro hodnocení kvality dodávek, zvláště pokud nám jde o celkové zhodnocení přínosu outsourcingu.

Podle poradenské společnosti TPI ušetří většina společností outsourcingem IT průměrně 12 až 17 % z nákladů na informační technologie, i když to se může samozřejmě značně lišit podle firmy, oboru podnikání atd. Společnosti mohou použít cenový benchmarking k porovnání cen jejich dodavatelů vzhledem k cenám nabízeným konkurenčními IT společnostmi. Jenže v praxi to naráží na četné problémy efektivně zabraňující srovnání. Společnosti kryjí skutečné ceny svých služeb, marketingově je ukazují v lepším světle (efekt „malého písma pod čarou“) a stejné služby nemusejí být u různých dodavatelů srovnatelné co do obsahu.

Roehrig proto doporučuje celistvý, holistický, přístup k hodnocení úspěchů či neúspěchů outsourcingu. Nespoléhat se jen na SLA, srovnání cen či na vybrané parametry dodávaných služeb. To by bylo jako postavit lékařské vyšetření výhradně na měření tělesné teploty.

Samotná společnost Forrester nabízí službu „outsourcing pod rentgenem“ (Outsourcing X-Ray), sestávající z hodnocení 150 jednotlivých parametrů. Jako mnoho podobných hodnotících nástrojů se samozřejmě nejedná o samospásnou exaktní metodu ani o pomyslné raketové inženýrství. Podle Roehriga si tyto postupy měření vyhodnocování si IT manažeři mohou vyzkoušet sami.

Základem hodnocení je výběr kritických bodů v poskytování outsourcovaných služeb, tedy těch, kde nejčastěji dochází k potížím. Podle Forresteru jsou kupující často nespokojeni s inovacemi prováděnými dodavatelem (42 % odběratelů bylo nespokojeno), jejich schopností řídit změny (37 %) a porozumění obchodu a potřebám klienta (31 %). Naproti tomu jen 23 % bylo nespokojeno s plněním smluvních podmínek a 15 % s plněním SLA. Roehrig říká, že klienti, odběratelé outsourcingových služeb, by měli hodnotit šest hlavních oblastí, a v každé z nich si pokládat několik otázek.

  • Obchodní a manažerské dovednosti: Například zlepšuje dodavatel pravidelně a stále parametry dodávaných služeb, zejména co se týče nízké ceny jejich dodávání, tak aby odběrateli nevznikaly dodatečné náklady? Dbá dodavatel o spokojenost zákazníka, o zvyšování produktivity a kvality služeb?
  • Vztahy a souvislosti: Je definována celková struktura týmu, který řídí outsourcing (na obou stranách)? Existuje organizační schéma vzájemných vztahů? Jak dobře jsou popsány formální i neformální vztahy mezi oběma stranami? Jsou vyjasněny odpovědnosti? Je mezi klientem a dodavatelem dostatečná komunikace?
  • Tržní postavení poskytovatele: Jaká je finanční síla dodavatele? Jak je produktivní? Jaké je portfolio jím nabízených služeb?
  • Míra splnění očekávání: Do jaké míry jsou naplněna očekávání obou stran, co se týče ceny služeb, zejména ve vztahu k míře transformace procesů?
  • Schopnost transformace: Jak dobře je schopen dodavatel implementovat technické změny, aniž by došlo k zásadním změnám ve fungování firmy? Plní při tom dohodnutý plán?
  • Management řízení dodávek: Například jak zralé jsou dodávkové procesy poskytovatele? Splňují tyto nutné dohodnuté požadavky?

Obecný postup při tvorbě „rentgenových“ hodnocení úrovně dodávaných služeb vypadá tak, že všechny kategorie, i jednotlivá v nich obsažená kritéria, jsou hodnoceny na stupnici od jedné do pěti a poté je jim přiřazena patřičná hodnotící váha. Je to subjektivní hodnocení, které se jen stěží přenáší do SLA, nicméně mnohé z toho lze podpořit interní analýzou a vytvořit smysluplné skóre. Proces by neměl trvat více než několik dní, to ovšem za předpokladu, že se lidé z obou společností dohodnou na jednotné metodologii a kritériích. Roehrig přiznává, že to může být dost obtížná část, zejména pokud mezi zúčastněnými lidmi panuje nepřátelství či nevraživost. Zároveň dodává, že off-shore dodavatelé jsou často ochotnější a otevřenější při vytváření „rentgenových“ hodnocení.

Cílem není jen dát vzájemnému vztahu známku. Cílem zhodnocení outsourcingového vztahu je dospět ke konkrétním zlepšením, programu optimalizace poskytovaných IT služeb. A to nejen na straně dodavatele, ale i odběratele. Vždyť všechno nezáleží jen na kvalitě dodávek – jak s poskytnutými službami naloží odběratel, záleží hlavně na něm samém. Nastíněné holistické hodnocení outsourcingu má své místo jak při výběru dodavatele, respektive konkrétních služeb, tak při hodnocení již existujícího vztahu. Jedním z důvodů pro takovéto komplexní hodnocení je, že naprostá většina zákazníků obdrží služby tak, jak stanoví smlouva. Ovšem často ani o trochu více a problémů s outsourcingem si začnou všímat až teprve tehdy, když je dodavatel skutečně špatný. Proto je na místě průběžné hodnocení, na kterém spolupracují obě strany tržního vztahu.







Komentáře