Jedna unce prevence - Jak se chránit před selháním outsourcingu

V kolika případech outsourcing nefunguje? Čísla v jednotlivých studiích a analýzách se liší, zejména v závislosti na definici nefunkčnosti či selhání.

Jedna unce prevence - Jak se chránit před selháním outsourcingu


V kolika případech outsourcing nefunguje? Čísla v jednotlivých studiích a analýzách se liší, zejména v závislosti na definici nefunkčnosti či selhání.

Ti, kdo uvažují o jeho zavedení či vypsání výběrového řízení, musí být nutně znepokojeni – z čistě statistického hlediska má plánovaný kontrakt přibližně stejnou šanci uspět jako selhat.

V případě IT outsourcingu jde obvykle nejen o miliony či desítky milionů korun, ale také o naděje vedení a investorů v úspěšnou transformaci podniku, které právě outsourcing může napomoci. Je tedy ku prospěchu všech, jsou-li k dispozici prostředky a postupy pro řešení problémů, které se téměř nevyhnutelně objeví. Spíše než sadu pro první pomoc by ale IT management měl mít k dispozici preventivní léky použitelné v průběhu celého outsourcingu. Problémy a překážky se totiž mohou projevovat různě v závislosti na tom, v jaké fázi se vztah nachází – katastrofální situace se mohla po dvou či třech letech vyvinout z relativně malého problému či opomenutí ve smlouvě či při přechodu na outsourcing.

Na základě našich zkušeností a průzkumu doporučujeme, aby se zákazníci uvažující o nákupu outsourcingu v oblasti IT zaměřili na tři důležité oblasti:

  • Prevence. Zaměřte se na možnosti minimalizace rizika a na řídící strukturu, která dokáže případné problémy předvídat a udržet funkční outsourcingové vztahy.
  • Rychlá odezva. Vytvořte systémy pro diagnostiku a včasné varování, které umožňují rychle odhalovat existující problémy a reagovat na ně dříve, než nabudou obřích rozměrů ohrožujících celý kontrakt.
  • Reorganizace. Pokud se věci skutečně pokazí, mějte připravené mechanizmy, které přivedou obě strany k jednacímu stolu, umožní revidovat původní smluvní záměry a případně znovu nastavit či obnovit souvztažnosti.

PROBLEMATICKÉ SMLOUVÁNÍ

Při práci na reorganizaci či nápravě vztahů v IT outsourcingu často zjišťujeme, že prvotní příčinou problémů je samotná smlouva. Proces výběru či průběh výběrového řízení outsourcingu je často na straně zákazníka i dodavatele primárně zaměřen na otázku ceny, otázky související s vlastní prací jsou odsunuty do pozadí a začnou se řešit, až když je smlouva podepsána. Mnohé firmy vnímají fázi podpisu smlouvy jako bitvu, v niž se snaží poskytovatele služeb přitlačit ke zdi a snížit jeho marži (a s ní bohužel i rozumné provozní parametry). Jenže vítězství v bitvě o cenu může pro zákazníka znamenat prohru ve válce při vlastním dodání služeb.

Dodavatel se totiž v takovém případě často snaží již od počátku hledat cesty, jak získat zpět ztracenou marži a jak celý obchod učinit opět ziskovým, spíše než aby se v rámci outsourcingového vztahu soustředil na vytváření přidané hodnoty pro zákazníka. Výkonnost, kvalita a flexibilita tak nevyhnutelně klesají. Co je ale nejpodstatnější, zákazník se odřízne od případných možností inovace a postupného vylepšování, neboť poskytovatel se vzdá jakýchkoliv aktivit nad rámec vyžadovaný smlouvou. Při vyhodnocování případů, v nichž jsou zákazníci částečně či převážně nespokojeni se spoluprácí a kvalitou outsourcingového vztahu, obvykle zjišťujeme, že prvotní příčinou byl často až agresivní postup při sestavování kontraktu a související tlak na cenu. Existují ale lepší cesty – některé ze základních principů, jež umožní ve fázi dojednávání smlouvy snížit celkové riziko.

Nechte zvítězit obě strany. Pamatujte, že všichni potřebují vydělat či ušetřit. Na prvním místě by ale mělo být zajištění vysoké kvality služeb. Na druhou stranu ani přehánění nevytváří přidanou hodnotu – naopak může způsobit její únik a problémy.

V průběhu těchto zásnub musí mít všechny zúčastněné strany prostor pro vytvoření přiměřeného řešení, které bere v úvahu různá ekonomická, technická, politická, provozní a zeměpisná specifika.

Vytvořte základy pro dobré řízení hned na počátku. Při sestavování smlouvy se snažíme vytvořit smluvní vztahy, které odrážejí provozní realitu dlouhodobého partnerství. Měli byste usilovat o „samoobnovitelný“ model řízení – tedy s funkcemi pro řízení změn, včetně možnosti měnit jejich pomocí samotné smluvní podmínky.

Pamatujte na kulturní odlišnosti. Pomyslný kámen, který dokáže vykolejit outsourcingový vztah, nemusí mít jen finanční, ale kupříkladu také kulturní příčiny.

Při sestavování smluv byste na to měli pamatovat, zohlednit tento fakt a vytvořit mechanizmy, které umožní řešit případné problémy. Existují i specializované nástroje či konzultační služby, do nichž se v případě odlišných kultur zákazníka a dodavatele vyplatí investovat.

NÁROČNÝ PŘECHOD

Přechodné období je pro úspěch klíčové. Naše zkušenosti s reorganizací outsourcingu ukazují, že přinejmenším ve dvou třetinách případů vznikly některé z problémů právě ve fázi přechodu či okamžiku předání odpovědnosti dodavateli. Některé z medializovaných outsourcingových „rozvodů“, jako ukončení smlouvy v hodnotě 1,6 miliardy dolarů mezi Sears a Computer Science Corporation v roce 2005 (tedy necelý rok po jejím podpisu), ukazují, že se vztah zhroutil ještě dříve, než byl samotný přechod proveden.

Jaké problémy mohou ovlivnit outsourcing IT ve fázi přechodu? Často se stává, že zákazníci, kteří věnují velkou pozornost otázkám služeb v provozní fázi vztahů, pozapomenou na jejich význam v přechodné fázi. Mohou tak chybět mechanizmy pro odhalení problémů, nemluvě o jejich řešení. Některé zakázky tak mohou skončit cyklickým selháním hned na počátku, bez možnosti nápravy. Další příčinou selhání v ranných fázích může být nedostatek zkušeností a specializovaných dovedností při řízení přechodu – v současné době totiž počet projektů outsourcingu významně převyšuje počet pracovníků se zkušenostmi s řízením efektivního přechodu či předání.

V počáteční fázi také často dochází k přechodu zaměstnanců od zákazníka k dodavateli a s tím i ke změně loajality. Zákazník pochopitelně očekává, že klíčoví pracovníci se budou i nadále věnovat jeho potřebám, bez ohledu na to, kdo podepisuje jejich výplatní pásku. V nedávné době jsme pracovali s jistým výrobním podnikem, jehož vedoucí pracovník pro řízení vývoje a údržby aplikací měl přejít do obdobné funkce u dodavatele. Až do onoho okamžiku se klient zcela správně soustředil na dojednávání mechanizmů pro škálování a řízení převodu prací na dodavatele, včetně SLA a stanovení cílů. Jakmile ale fáze přechodu řídících pracovníků začala, původní záležitosti ustoupily do pozadí a začalo se řešit to, kdo bude mít jaké funkce na straně dodavatele. Po odhalení příčiny těchto problémů jsme mohli dodavateli pomoci usměrnit jeho tým a zlepšit plnění závazků. Ve fázi převádění služby by tedy zákazník i dodavatel měli mít na paměti následující faktory:
  • Nutnost přeškolení pracovníků. Zaměstnanci, kteří zůstávají v zákaznické společnosti, jsou obvykle IT profesionálové, zvyklí řídit technologické úkoly v rámci IT služeb. Nyní musí takříkajíc přehodit výhybku a řídit spolupráci mezi svou firmou a dodavatelem – přeškolení jim usnadní, aby svou novou roli zvládli bez problémů.
  • Stanovte jasná kritéria. Z taktického hlediska je jedním z klíčových faktorů pro úspěšný přechod na outsourcing stanovení minimální přijatelné kvality služeb (tzv. acceptance criteria) a termínů pro její dosažení dodavatelem. Častým zdrojem problémů jsou i nerealistické harmonogramy pro celý proces přechodu. Zákazník i dodavatel by měli zvolit spíše pesimistické varianty.
  • Zvolte vhodný ekonomický model přechodu. Tedy takový, který je založen na milnících či dílčích cílech a nikoliv pouze na striktním časovém plánu.

KDYŽ UŽ JE VŠE V BĚHU

Mezi hlavní paradoxy outsourcingu v IT patří rozpor mezi nadměrně agresivním přístupem při vyjednávání kontraktu a přehnaně pasivním přístupem ke správě a řízení vztahů v dlouhodobém horizontu. Dodavatelé služeb se v minulosti často snažili vytvořit dojem, že právě oni budou dohlížet na zájmy zákazníka. Díky tomu se některé zákaznické firmy v minulosti často stáhly a nevěnovaly pozornost udržování a rozvíjení vztahů s dodavatelem i případným odchylkám.
Vzhledem ke složitosti IT trhu a tlaku, který je na vedoucí IT pracovníky vyvíjen, jsou nástroje pro správu požehnáním a mohou zabránit nákladným selháním. Nové nástroje, umožňující on-line správu, usnadňují správu a automatizují nasazení „best pracitces“ či rozhodovací procesy, dávají IT manažerům vhled do vztahů s několika dodavateli a umožňují ověřit algoritmy pro vyhodnocování kvality dodávaných služeb. Co je tedy dobré při řízení běžícího outsourcingového vztahu provést či mít na paměti?

Investujte dlouhodobě do řízení. Analýzy neúspěšných případů, jako ten mezi IBM Global Services a JP Morgan, poukazují právě na selhání díky nedostatečným investicím do managementu a správy celého projektu. Správa zahrnuje nejen „reportovací“ struktury a mechanizmy pro rozhodování, ale také prostředky pro diagnostiku celého vztahu spolu se systémem včasného varování a možností znovu nastavit či obnovit vztahy, je-li to třeba.

Nevzdávejte to. Jistě, fáze vyjednávání byla dlouhá a únavná. Ale cílová páska v podobě vyšší přidané hodnoty získané pomocí outsourcingu je stále ještě daleko. Připomínejte ostatním konečné výhody a po celé období přechodu a během následného běhu outsourcingu věnujte trvalou pozornost zaměstnancům, školením a procesní disciplíně.

Využívejte třetích stran. Využít poradenství třetích stran může pomoci v provozních fázích. Je to stejně užitečné jako ve fázi vyjednávání, neboť konzultant umožní oběma stranám pohlédnout na plánovaný vztah očima nezávislého a objektivního pozorovatele. Často zjišťujeme, že prosté zaměření obou stran na původní záměry, z nichž obchod vzešel, a vlastní vztah, který se tak vytváří, představuje nejkonstruktivnější způsob, jak dát věci do pořádku.

ZAMĚŘTE SE NA PŘIDANOU HODNOTU

Na konceptuální úrovni je pro úspěch outsourcingu IT nejdůležitější, aby se zákazník i dodavatel trvale zaměřili na vytváření přidané hodnoty spíše než pouze na cenu a náklady. Kvalita outsourcingového vztahu není měřena smlouvou o nic více, než je kvalita manželství měřena svatbou. Mějte na paměti, že:
  • Sledování milníků a cílů (nikoliv pouze časových harmonogramů) je nezbytné pro úspěšné zvládnutí přechodného období.
  • Řízení outsourcingu IT je náročné a nevyplácí se předstírat, že je tomu naopak. Využijte všechny dostupné nástroje a osvědčené postupy a získejte přehled o tom, jak se vztah s dodavatelem vyvíjí.
  • Cena je v outsourcingové strategii pouze jednou stranou mince, optimální výkonnost IT procesů je tou druhou. Pokud se zaměříte pouze na jednu stranu a ignorujete tu druhou, dostanete se brzy do potíží.
  • Když už je řeč o mincích: v případě outsourcingu IT nemusí platit stejná pravděpodobnost, že padne panna či orel. Podniky mohou významně zlepšit své šance na úspěch, pokud budou pozorně sledovat všechna typická úskalí, číhající na ně v průběhu životního cyklu outsourcingu.

Mark Robinson a Peter Iannone jsou výkonnými řediteli společnosti IT Advisory Services.







Komentáře