Outsourcing a hodnota podniku

Orientace podniků na outsourcing se projevuje v jeho chování jak směrem dovnitř k zaměstnancům, organizaci a jejím procesům, tak i ke svému okolí včetně dodavatelů. Pokud se podnik chová konzistentně, pak lze např. z výběrového řízení odvodit i orientaci podniku.

Outsourcing a hodnota podniku


Vlastnická struktura podniku, vzdálenost organizační jednotky od vlastníků a další podmínky mají vliv na to, zda převažuje orientace na okamžitý zisk nebo na dlouhodobý růst hodnoty. Z pozorování jsem odvodil domněnku, že čím anonymnější a roztříštěnější je struktura vlastníků a čím je větší vzdálenost organizační jednotky od centrály a tedy i vliv vlastníků vzdálenější, tím bývá vetší orientace na okamžitý zisk a menší na růst hodnoty podniku.

Orientace podniků na outsourcing se projevuje v jeho chování jak směrem dovnitř k zaměstnancům, organizaci a jejím procesům, tak i ke svému okolí včetně dodavatelů. Pokud se podnik chová konzistentně, pak lze např. z výběrového řízení odvodit i orientaci podniku. Setkáváme se však s tím, že část organizace podniku je orientována na okamžitý zisk a část na růst hodnoty. Tyto nesrovnalosti se mohou projevit i při tvorbě poptávky, při stanovování výběrových kritérií i při činnostech souvisejících s dodávkami outsourcingové služby. Pokud se např. nejvyšší vedení podniku snaží dosahovat nejnižších možných cen, zatímco střední a nižší management je zaměřen na hodnotu a s ní související kvalitativní parametry služby, pak máme co činit s rozporem a s potřebou omezit (eliminovat) důsledky tohoto rozporu. Kompromis mezi nejnižší cenou na trhu a nejvyšší kvalitou na trhu je těžce dosažitelný, mnohdy je v ustáleném stavu trhu (pomineme-li období změn) nemožný. Každý dodavatel stojí před otázkou, jak se orientovat – na cenu nebo na kvalitu. Pokud někdo nalezne lepší organizaci, lepší postupy, něco nového, pak může načas nejnižší cena a nejvyšší kvalita alespoň pro několik vybraných ukazatelů kvality souviset, ale konkurenční boj dodavatelů obvykle tuto konkurenční výhodu jednoho dodavatele brzy eliminuje tím, že jiní dodavatelé myšlenky převezmou a nové řešení okopírují. Předpokládám, že se v budoucnu budeme setkávat spíše s kombinovaným očekáváním vůči dodavatelům a s výběrovými kritérii respektujícími jak cenu, tak i kvalitu vyjádřenou měřitelnými ukazateli.

Proč není český outsourcingový trh stabilizovaný? Neznám odpověď na otázku, jak bude vypadat stabilizovaný český trh s outsourcingovými službami a kdy se jej dočkáme, ale zmíním některé z faktorů přispívajících k současném stavu:

  • Mění se vlastnická struktura podniků.
  • Provozovny nadnárodních společností se dostávají z rozvojové vývojové etapy do etapy „dojné krávy“ a tím se mění zadání od vlastníků.
  • Některé podniky nemají dostatečně oceněnou svou hodnotu.
  • V důsledku toho na českém trhu existuje několik směrů rozvoje outsourcingových služeb. Do jednoho směru můžeme zařadit velká outsourcingová střediska obsluhující převážně velké nadnárodní společnosti, a to častěji zahraniční provozovny. Druhý směr reprezentují společnosti poskytující služby „na míru“ zákazníkům tak, že zohledňují specifická zadání a realizují je prostřednictvím standardizovaných organizačních jednotek. Je na zákazníkovi, aby posoudil, který z těchto směrů přináší nižší výsledné náklady, případně vyšší přidanou hodnotu.

Jaké jsou náklady spojené s vlastní organizační jednotkou a jaké s outsourcovanou? Prvním přiblížením mohou být následující kroky:
  • Porovnáme mzdy vlastních zaměstnanců s časovou sazbou nakupovaných služeb.
  • Vyhodnotíme produktivitu vlastních lidí, a to jak z hlediska výkonu za časovou jednotku, tak i z pohledu potřeby interních a externích člověko-dní.
  • Ke mzdám připočteme daně a osobní náklady.
  • K externím sazbám připočteme nutné náklady na interní zaměstnance, související s outsourcovanou službou.
  • Porovnáme interní know-how s know-how dodavatele a vyhodnotíme jeho vliv na řešení.
  • Porovnáme a vyhodnotíme potřebu a úroveň služeb a potřebných garancí, bereme v úvahu schopnost řešení havárií, poruch a větších projektů, ale také zastupitelnost lidí, citlivost dovolené, nemoci, odchody, pracovní dobu, úroveň znalostí.
  • Posoudíme vynutitelnost provedení aktivit v čase a kvalitě – jestli existuje vynucovací prostředek a sankce.
  • Zhodnotíme dlouhodobost a smluvní zajištění úrovně služeb, tedy mimo jiné možnost přenesení části odpovědnosti na organizační jednotku nebo na dodavatele.
  • Posoudíme synergické efekty, soulad s rozvojovými směry podniku.
  • Vytvoříme odhad zatížení managementu podpůrnými procesy jako ICT.
  • Vypočteme náklady související s výběrovým řízením a organizační změnou.
  • Zvážíme možnost širšího partnerství s dodavatelem, vzniku dlouhodobé spolupráce.
  • Sepíšeme další efekty a náklady důležité pro daný podnik.
  • Na otázku, jestli je výhodnější outsourcing nebo práce vlastních lidí, nelze odpovědět jednoduchou číselnou hranicí, často je třeba pamatovat na souvislosti, z nichž některé lze bez podrobné znalosti podnikového prostředí a procesů kvantifikovat jen velmi nepřesně.

Proč zvážit možnosti vyčlenění organizační jednotky? Při porovnávání tradičního oddělení ICT s outsourcovaným řešením bývají zjištěny potřeby zlepšení například v těchto oblastech:
  • Kvalifikace a zkušenost.
  • Flexibilita v místě práce, pohyblivost lidí např. mezi více provozovnami.
  • Pružnost pracovní doby, tedy přesčasy, služby, hotovosti.
  • Vytížení lidí.
  • Sezónnost prací a pružnost při změnách počtu zaměstnanců.
  • Měřitelnost a vyhodnocování činnosti.
  • Tyto potřeby posléze vedou k zamyšlení, zda požadované úrovně služeb lépe dosáhneme vyčleněním samostatnější organizační jednotky nebo přechodem k nákupu služeb outsourcingem.

Jde o vymezení potřeb a rozsahu informačních systémů a technologií. Už se vám stalo, že po vás pracovníci chtěli nový server, pak další, pak virtuální systém, pak… Nabyli jste dojmu, že čím více investic povolíte, tím větší budou požadavky? Možná je na místě otázka, jak rozumně definovat, co je potřebné a co ne, a to v jednom celku. Většina z nás pracuje s pevným, dopředu schvalovaným rozpočtem a zmíněné problémy řešíme rutinně. I zkušený CIO si ale může pomoci nástroji pro modelování organizací a procesů, které mu umožní potřebu podrobně popsat formou konceptu a k tomu dokumentovat pravidla jednání a s tím související chování. Takový výstup, spolu s finančním rámcem, pak může být zadáním pro interní organizační jednotku nebo pro kupovanou outsourcovanou službu.

Autor pracuje jako ředitel divize Managed services, IDS Scheer ČR.




Komentáře