Business process management: jak se zorientovat ve slovní mlze?

Jako vždy na úvod bychom se měli v první řadě vypořádat s definicemi. Čili co rozumíme pod pojmy „business“, „process“ a „management“? A co vlastně přesně znamená ona zkratka „BPM“? Pod pojmem „business“ nelze chápat pouze činnost vedoucí ke směně zboží (vyhneme se nešikovnému překladu „obchodní procesy“), ale takovou činnost, která organizovaným způsobem naplňuje účel existence nějaké právnické nebo fyzické osoby...

Business process management: jak se zorientovat ve slovní mlze?


Jako vždy na úvod bychom se měli v první řadě vypořádat s definicemi. Čili co rozumíme pod pojmy „business“, „process“ a „management“? A co vlastně přesně znamená ona zkratka „BPM“? Pod pojmem „business“ nelze chápat pouze činnost vedoucí ke směně zboží (vyhneme se nešikovnému překladu „obchodní procesy“), ale takovou činnost, která organizovaným způsobem naplňuje účel existence nějaké právnické nebo fyzické osoby...

Pojem „process“ na nás útočí ze všech možných i nemožných stran. Je to dnes módní slovo pro označení organizované činnosti, a kdyby někdo použil výraz typu „pracovní postup“, byl by pravděpodobně chápán jako člověk s nedostatečným vzděláním. Nicméně nejde o nic jiného a často se používáním slovních spojení používajících slovo „proces“ vytváří slovní mlha zakrývající nedostatky v organizaci.

Konečně slovo „management“ chápeme jako organizovanou a systematickou snahu ovlivnit předmět našeho zájmu žádoucím způsobem.

Čili slovní spojení BPM můžeme přeložit jako systematickou snahu ovlivnit chování daného subjektu tak, aby bylo předvídatelné, správně reagovalo na podněty a poskytovalo užitek tomu, pro koho se určitá činnost provádí.

Vše toto vypadá zdánlivě jednoduše, ale praxe ukazuje, že věci nejsou ani zdaleka tak jednoduché. V první řadě se musíme rozhodnout, který typ procesů je pro nás rozhodující, které procesy nejvíc ovlivní naši celkovou efektivitu. Jedná se buďto o „lidské“ procesy, tzv. human-centric procesy, což jsou procesy, ve kterých jsou nositelem činnosti zejména lidé. Tito lidé používají podpůrnou technologii (hlavně ICT) pouze jako pomůcku pro provádění jednotlivých procesních kroků. Hlavním nositelem odpovědnosti za správnost výkonu tedy mají příslušní pracovníci. Zde se jedná zejména o procesy obsahující tvůrčí prvek čili o procesy vykonávané podle momentálních podmínek mnoha různými způsoby, nedochází k mechanickému opakování. Často to bývají procesy realizující nějakou obchodní činnost, například prodej bankovních produktů. A obchod včetně marketingu je dnes rozhodujícím faktorem úspěchu pro všechny komerční organizace. Ostatně i pro nekomerční je dobrý marketing často rozhodující.

Na druhé straně existuje množství procesů, kde tvůrčí prvek není tak důležitý, procesy jsou vykonávány pořád stejně, a tak vznikají výhodné podmínky pro uplatnění technologií, neboť přes všechen pokrok není technologie schopna být nositelem tvůrčích přístupů, a její použití tedy potřebuje možnost algoritmizace daného procesu. Pro takové procesy se často používá pojem system-intensive procesy, nositelem výkonu daného procesu je technologie. Zde myslíme zejména systémy workflow.

Přístup k procesnímu řízení

Pokud jsme si vybrali své zaměření na ty procesy, které jsou rozhodující pro náš úspěch, měli bychom tyto procesy do hloubky poznat, nalézt všechny jejich varianty (alternativní scénáře), nalézt místa, která lze zlepšit, a zlepšený proces zavést do praxe. Musíme tedy projít přibližně následujícími fázemi:

I. Definice procesu
II. Měření procesu
III. Analýza výkonnostních indikátorů procesu
IV. Změna procesu

Takovýto postup by měl podle našich zkušeností probíhat iterativně (tzv. process improvement), čímž je minimalizováno riziko spojené s optimalizací procesů formou „velkého třesku“ (process redesign/reengineering). Nicméně i v tomto jednoduchém postupu se skrývají určitá úskalí spočívající v „nedomyšlení“ procesu do všech důsledků, tedy nezachycení všech možných scénářů. To pak vede k tomu, že je nutné proces po nasazení přepracovávat. Nicméně praxe ukazuje, že naprosto dokonalá analýza často trvá příliš dlouho, a je tedy lepší v první fázi nasazení počítat jen s běžnými scénáři daného procesu, tyto běžné scénáře technologicky podpořit a nechat na lidech, aby pro nezvyklou situaci nalezli řešení, například nějaké nezvyklé použití softwarové aplikace (tzv. work-around). Analytici by pak měli tento způsob řešení zhodnotit a pokud možno zapracovat do další verze automatizované podpory daného procesu. Jedná se tedy téměř o prototypový postup, který značně zvýší efektivitu vývoje nějakého procesního systému. Jinými slovy, tam, kde to jde, využijeme system-intensive přístup a necháme lidský činitel tento přístup dále rozvíjet.

Obecně můžeme vyjít z předpokladu, že jestliže něco dobře neznám, nemohu to ani efektivně používat, ani rozvíjet. Proto je dobré projít organizovaně, tj. za pomoci projektového řízení, výše uvedené kroky vedoucí ke zlepšování vybraných procesů.

Při definování procesu se dostáváme napřed do situace, kdy potřebujeme jednak vybrat vhodný proces, jednak jej efektivně popsat. Při definování procesů si můžeme pomoci zkušeností, že každá organizace, nebo její část, má tzv. primární proces, pomocí kterého realizuje daný subjekt účel své existence, například splnění nějaké zakázky, poskytnutí služby zákazníkovi apod. Nalezení tohoto procesu by nemělo být obtížné, stačí se podívat třeba do zakládací listiny dané organizace, organizačního řádu apod. Jednou z úloh organizátorů rozvíjejících procesy je ostatně i prezentace důležitých procesů pracovníkům. Pokud známe primární proces, měli bychom definovat i další, tzv. primární podpůrné procesy. Obvykle to jsou procesy mající za účel získávání zákazníků (typicky marketing a obchod) a procesy, s jejichž pomocí se vyvíjí a uvádí na trh nějaký nový produkt nebo služba. Máme-li definované primární procesy (hlavní i podpůrné), pak automaticky vzniká otázka, které jsou ty další – tzv. sekundární procesy. Opět nám může pomoci zkušenost, že se zde jedná hlavně o procesy obstarávající zdroje, a to lidské, finanční i materiálové, dále o procesy, s jejichž pomocí daná organizace vytváří a realizuje svou strategii, a konečně o procesy mající za účel uspokojit stále více bující výkaznictví vůči státním orgánům. Uvedené roztřídění procesů může pomoci v počáteční fázi definování procesů.

Měření procesů

V dalším postupu směřujícím k měření procesů pak můžeme vyjít z jiného předpokladu, a to, že pokud něco nemohu změřit, těžko mohu rozpoznat nějaké zlepšení. Jednoduše řečeno, co neměřím, to neřídím. A z názvu „Business Process Management“ přece vyplývá, že řídit chceme. Proto je otázka měření procesů legitimní, i když se v praxi velmi často setkáme s tvrzením, že daný proces nelze měřit. Zkušenost říká, že se naopak dá změřit prakticky vše. Nebezpečí spočívá spíše v psychologii lidí, kteří vystupují v daném procesu a kteří jen velmi neradi dají nahlédnout do své výkonnosti. Dalším problémem je vysoká pracnost získávání naměřených hodnot. Základním měřítkem je obvykle čas výkonu dané činnosti a z něj odvozené ostatní veličiny, například nákladovost. Pokud chceme zejména human-centric procesy měřit, musíme si uvědomit, že měření manuálních procesů je v podstatě nereálné. Výsledné hodnoty při manuálním měření totiž vykazují, kulantně řečeno, značné odchylky proti skutečnosti. Při úvahách o nákladovosti se pak často dostaneme do problémů s určením ceny lidí vykonávajících daný proces. Náklady se totiž skládají jednak z nákladů snadno přiřaditelných k danému pracovníkovi (např. plat, zdravotní a sociální pojištění), ale jednak také z nákladů režijních, které již tak snadno nemůžeme k danému pracovníkovi přiřadit. Pro tzv. rozpuštění režie se používá mnoho metod, ale vždy jsou s tím problémy. Zde doporučujeme vyžadovat tyto informace od ekonomů.

Pro reálné měření je ovšem potřeba zaměřit se hlavně na system-intensive procesy, tedy procesy automatizované, kdy je většina údajů pro měření shromažďována automaticky. Nicméně i v případě automatizovaných procesů a automatického sběru údajů nám musí být jasné, jaké parametry (výkonnostní indikátory/KVI – kritické výkonnostní indikátory) nás budou zajímat a jak je budeme vyhodnocovat. I když nám automatizovaný proces obvykle dává určitou flexibilitu z hlediska využití standardně sledovaných parametrů, mnohé atributy pro měření je nutné explicitně doplnit a v odpovídajících místech plnit potřebnými hodnotami.

Pokud jsme tedy úspěšně nalezli výkonnostní indikátory, jejich stávající hodnoty a hodnoty žádoucí, pak nás čeká fáze řízených změn procesů. Zde potřebujeme napřed změněné procesy vhodně popsat, zjistit, že změny byly k lepšímu, a pokud ano, pak změněné procesy zavést do praxe.

U popisu se často používá popis pomocí textu. Nelze říct, že toto nelze, ovšem použití textu v sobě skrývá možnost velkých nepřesností, neurčitostí, chyb a nekonzistencí. Proto, pokud se pro popis procesů­ použije text, tento musí být vhodně strukturován tak, abychom se uvedeným chybám pokud možno vyhnuli. Vhodná je forma tabulky. Velmi často se procesy popisují různými verzemi grafických schémat. Rozšířenou formou je tzv. vývojový diagram, který se používá již desítky let. Nicméně zejména v oblasti ICT dnes existuje snaha o standardizaci. V poslední době se prosazuje notace s názvem BPMN (Business Process Modeling Notation).

Grafická schémata jsou výhodná v tom, že jim každý rozumí a kromě toho nutí k určité míře přesnosti popisu procesu. Ovšem u složitých procesů s mnoha různými scénáři se často dostaneme do problémů s přehledností grafického schématu. Sice tomu lze částečně čelit hierarchickou dekompozicí procesního modelu, kdy v jednotlivých vrstvách grafického modelu jsou znázorněny různé stupně podrobnosti procesu, nicméně obvykle problém zůstává. Řešením je obvykle to, že velké složitosti popíšeme v popisu objektů grafického schématu, takže viditelná grafika znázorní hlavní informace a podrobnosti jsou ukryty, ale lze si je snadno přečíst. Často se používá kombinace textového i grafického popisu procesu, kde grafika slouží jako ilustrace textu. Říká se, že jeden obrázek je lepší než tisíc slov, ovšem musíme toto tvrzení doplnit na „jeden PŘEHLEDNÝ obrázek je lepší než tisíc slov“.

V dalším zlepšovatelském úsilí musíme poznat a dokladovat, že zlepšená varianta procesu je skutečně lepší. A v tomto bychom měli mít jasno ještě předtím, než začneme proces zavádět do praxe. K tomu můžeme případně využít různě vyspělé simulační techniky. Pokud jsme tedy ověřili správnost vybrané varianty zlepšeného procesu, potřebujeme jej zavést do praxe. A zde narazíme na značnou setrvačnost lidského činitele, případně nechuť používat ustálený způsob práce. Používají se zde různé techniky překonání rezistence, jako ovlivňování motivace pomocí pozitivních i negativních faktorů, nicméně velmi účinnou cestou je použití automatizovaných systémů typu workflow, který si určitý způsob práce vynutí. Je tedy výhodné nalézt v organizaci co nejvíce důležitých algoritmizovatelných procesů a na tyto nasadit uvedenou technologii. A jak bylo zmíněno výše, budeme takové procesy také moci lépe měřit, dosažené hodnoty interpretovat a přijímat další opatření směrem ke zlepšení. Neboli se snažíme o to, aby značná část našich procesů měla system-intensive charakter, a my tak uvolnili energii pracovníků pro tvůrčí řešení problémů.








Komentáře