Jak sladit firemní informační systém s firemními procesy - 2

Implementace firemního informačního systému, který je používán více podnikovými útvary, má hodně co do činění s pracovními procesy, podle kterých se ve firmě pracuje. Vedle systémů s nálepkou „workflow management“ mezi takové systémy rozhodně patří systémy označované jako CRM (obchodní a marketingová podpora), OSS (operační podpora), spisová služba, řízení výroby, řízení nákupu a prodeje, správa pohledávek a mnohé další. Rozhodně nesmíme zapomenout na systémy řízení jakosti vedené podle ISO 9001:2000 či jiného modelu jakosti (Six Sigma, CMMI apod.)

Jak sladit firemní informační systém
s firemními procesy


Pozornost věnovaná procesům
Společným jmenovatelem prvních tří bodů a také nejčastější příčinou, proč zavádění firemního systému naráží na nečekanou potřebu řešit otázku podnikových procesů neplánovaně, je nedocenění významu kvalitního porozumění a přesného zdokumentování procesů spolu s nedostatečným posouzením vlivu plánovaného systému na všechny kroky v procesu předtím, než je podnikový systém vybrán a zaváděn. Bohužel, povědomí o důležitosti dokumentace procesů je v Česku stále malé a vedení firem jejich význam pro celkovou efektivitu organizace jako celku stále podceňuje.
Na co pamatovat, aby se z podpory procesů nestala noční můra pro management?
1. Procesy zmapovat a zdokumentovat. Dokumentace musí zahrnovat všechny klíčové a řídicí procesy, protože těch se implementace nového systému jistě dotkne. Zahrnutí podpůrných procesů záleží na jejich přepokládané provázanosti s informačním systémem. Je pravda, že popis každého podpůrného procesu bývá často zbytečný, zvlášť když se jedná o procesy výjimečné nebo velmi jednoduché.
2. Procesy analyzovat. To neznamená nutně firemní reingeneering. Nicméně v pro­cesech, které nejsou trvale udržovány, existují v naprosté většině případů snadno odstranitelné kroky, které nepřinášejí velký užitek. Například často dochází k drobným změnám, které proces kvůli výjimečným ­situacím komplikují, takže se zpomaluje a zdržuje řešení standardní. Podobné úpravy zkušený konzultant na základě analýzy navrhne, rozhodnutí o změně je ale vždy úkolem managementu firmy.
3. Kromě statických charakteristik jednotlivých procesů nezapomínat na jejich vzájemné dynamické (časové) vazby. Typickým příkladem je sledování toku materiálu (příjemky, výdejky) a vazba na fakturace.
4. Procesy ověřit. Na to se často zapomíná a pak nastávají situace, kdy je proces sice implementován správně (tj. podle popisu), ale nedá se podle něj pracovat.
5. Analyzovat výjimky a definovat, jak mají být řešeny v případě podpory procesu systémem. Toto je také krok, který je velmi často opomíjen a po implementaci působí velké problémy, zvlášť když je výjimek hodně. Zatímco papírově či emailem „realizovaný“ proces je možné realizovat nestandardně velmi snadno, ve chvíli, kdy tutéž agendu převezme informační systém, jsou výjimky když ne nemožné tak velmi problematické. Na to je třeba pamatovat předem, maximum výjimečných případů analyzovat a najít pro ně řešení (někdy je možné je zrušit, ale většinou je nezbytné definovat, jak budou řešeny i s podporou informačního systému).
6. Posoudit frekvenci změn. Je třeba si uvědomit, že každá změna procesu sebou nese nutnost jejího zanesení do systému. Jsou-li změny časté, je třeba hledat flexibilnější systém, než jsou-li změny výjimečné. Důležité také je, s jakou rychlostí je třeba změny realizovat. Pokud se frekvence změn odhaduje (což je ve firmách bez implementovaného modelu jakosti pravidlem, protože málokterá firma si vede záznamy o změnách) je vhodné odhadnutou hodnotu vynásobit minimálně dvěma.

Uvedené kroky vypadají na první pohled snadno, ale bez potřebné zkušenosti s návrhem a analýzou procesů jsou obtížné. Například ověření procesů, ačkoli se jedná o zdánlivě jednoduchou činnost, je ve firmě, která s mapováním procesů začíná velmi složité. Uživatelům, kteří nemají s procesním modelováním zkušenosti, není možné diagramy předložit „ke schválení“, protože většinou si neuvědomí, jak důležité jsou třeba připomínky o tom, že „občas“ se pracuje „trochu“ jinak. Dalším častým problémem při ověření je chybný odhad znalostí jednotlivých uživatelů o procesu i jejich vlastní práci a jejím významu. Tento problém se týká jak výrobní, tak administrativní oblasti i státních úřadů.
Je zřejmé, že kromě pátého kroku nemají tyto činnosti nic společného s konkrétním informačním systémem ani s procesem jeho implementace. Analýza výjimek je sama o sobě také nezávislá, pouze způsob jejich řešení je třeba definovat již vzhledem k možnostem zvoleného systému. I analýza by měla být provedena před finálním výběrem sy­stému, protože řešení výjimečných situací často klade na systém větší nároky než řešení situací standardních.
Na druhé straně jsou zjištěné informace o vlastní firmě a jejím fungování často důležité při následném výběru vhodného informačního systému, a proto je vhodné tento krok provést před samotným výběrovým řízením. Praxe DCIT opakovaně potvrzuje, že když je analýza procesů prováděna současně s přípravou informačního systému, přináší to nečekané a často velmi citelné zvýšení nákladů na jeho implementaci, které výrazně převýší náklady na samotnou analýzu procesů.








Komentáře