Měření automatizovaných IT procesů dle ITIL - 3

Redefinice IT procesů dle ITIL je v mnoha firmách chápana především jako cesta ke zprůhlednění fungování IT v organizaci prostřednictvím vymezení jasných zodpovědností a zavedením jednotných pojmů. Už to samo o sobě se ukazuje jako výrazný přínos pro schopnost exaktnějšího řízení IT, nicméně jedná se pouze o první krok, na který je potřeba navázat vytvořením prostředí, které umožňuje IT procesy měřit. Právě měření procesů slouží jako základ pro jejich zlepšování.

Měření automatizovaných IT procesů dle ITIL


Měření procesu Change Management
Cílem procesu Change Management je zajistit hladký průběh implementace schválených změn a minimalizovat počet incidentů souvisejících se zavedením změny do infrastruktury.

Klíčové výkonnostní indikátory Change Managementu dle ITIL:

  • počet změn implementovaných za zvolené období celkově, dle konfigurační položky, služby atp.
  • rozklad požadavků na změny dle typu
  • počet úspěšně provedených změn
  • počet změn vrácených zpět (např. z důvodu špatného ocenění, chybného vytvoření...)
  • počet incidentů navázaných na změnový požadavek
  • celkový počet změnových požadavků (včetně trendů)
  • počet zrevidovaných změnových požadavků za zvolené období
  • konfigurační položky (ke kterým je vztažen vysoký počet změnových požadavků)
  • počet zamítnutých požadavků na změnu
  • podíl požadavků na změnu, které nebyly úspěšné
  • režie procesu změn dle konfiguračních položek a stavů požadavku na změny.

K těmto doporučeným výkonnostním indikátorům nám připadalo účelné doplnit:
  • počet implementovaných změn dle business útvarů
  • pracnost realizace změn dle business útvarů.

V případě měření procesu Change Managementu jsme naráželi na obtížnou uchopitelnost některých KVI definovaných v ITIL. Například u KVI č. 3 (Počet úspěšně provedených změn) jsme nebyli schopni najít změny (resp. jich bylo zanedbatelné minimum), které by bylo možné označit za očividně neúspěšné. Nakonec jsme dospěli k přesvědčení, že vhodnou metrikou by bylo sledovat počet navázaných defektů zjištěných při testování a incidentů vyvolaných touto změnou, ale v době realizace projektu jsme bohužel neměli k dispozici návazné informace o defektech, takže tato metrika nebyla v celé šíři poskytována.

Z hlediska hodnocení procesu Change Managementu mně osobně připadá jako velmi důležitá metrika měření režie zpracování požadavku na změnu. Z hlediska režie je celkem pochopitelně nejvyšší náročnost „úvodní analýzy požadavku na změnu“, tj. zkoumání dopadu změny a odhad pracnosti realizace. Zvláště pokud tuto režii spočítáme za zamítnuté požadavky, získáme vlastně jakési „mrtvé kapacity“, které musí oddělení IT vynaložit na řízení změn a které zdánlivě nemají žádný viditelný efekt. Zajímavou metrikou je samozřejmě také vztah režie v úvodní analýze k vlastní realizaci požadavku.

Výkonnostní indikátor č. 13 (Pracnost dle obchodních útvarů) je důležitý zvláště za situace, kdy je jednotlivým obchodním útvarům přiděleno určité procento kapacit IT z hlediska realizace operativních změn a tímto způsobem je dokumentováno, že IT vynakládá kapacity v domluveném poměru mezi byznys útvary.

Přístupy ovlivňující měření
Závěrem bych chtěl uvést jeden příklad, kdy jsou zmiňované výkonnostní indikátory do určité míry ovlivněny.
Jedním z takovýchto faktorů je zpřístupnění části databáze známých chyba a jejich obejití přímo koncovým uživatelům. Tato jinak veskrze pozitivní funkcionalita vede ve svém důsledku ke snížení počtu incidentů, což ale může být problém ve chvíli, pokud se navazující proces Problem Managementu zaměřuje dle doporučení ITIL na opakující se incidenty. Ovšem tato metrika je zkreslena, a tak mohou být Problem Managementem takovéto incidenty přehlédnuty. Řešení lze samozřejmě nalézt na straně Problem Managementu, který se musí zaměřovat také na další aspekty incidentů jako jejich závažnost dopad apod.



Autor je Professional Services Director společnosti LBMS.







Komentáře