Měření výkonnosti podnikové informatiky – teorie a praxe

Výkonnost či hodnota podnikové informatiky je stále důležitějším faktorem, na který musí brát zřetel jak CIO, tak všichni pracovníci útvaru IT. V rámci podniku (ať je již řízen prostřednictvím metod zaměřených na výkon či na získanou hodnotu) vznikají v současnosti tlaky na podnikovou informatiku aby byla řízena podobným „transparentním“ způsobem. To je také jedním z hlavních důvodů pro implementaci metodik řízení výkonu či hodnoty do oblasti podnikové informatiky.

Měření výkonnosti podnikové informatiky – teorie a praxe


Výkonnost či hodnota podnikové informatiky je stále důležitějším faktorem, na který musí brát zřetel jak CIO, tak všichni pracovníci útvaru IT. V rámci podniku (ať je již řízen prostřednictvím metod zaměřených na výkon či na získanou hodnotu) vznikají v současnosti tlaky na podnikovou informatiku aby byla řízena podobným „transparentním“ způsobem. To je také jedním z hlavních důvodů pro implementaci metodik řízení výkonu či hodnoty do oblasti podnikové informatiky.

Základní principy implementace těchto metodik jsou podobné jako na úrovni celého podniku. Pokud bychom popsali jednotlivé kroky společné všem těmto metodikám, postupuje se následovně:

Nejdříve je potřeba rozdělit řízení informatiky do určitých oblastí (někdy nazývaných perspektivy). Ty by měly zahrnovat všechny aspekty, které je třeba v podnikové informatice řídit – nejde se tedy jenom věnovat finančnímu řízení nebo vyvolaným efektům a zapomínat na řízení interních procesů nebo oblasti lidských zdrojů,

V těchto oblastech jsou vybrány metriky (někdy také nazývané KPI – Key Performance Indicators), které nejlépe pro danou informatiku dokáží postihnout vývoj "výkonnosti" nebo "hodnoty" dané oblasti,

Na závěr je provedeno mapování vztahu (příčina-důsledek) mezi metrikami dané oblasti, mezi metrikami v jednotlivých oblastech navzájem a nakonec mapování vztahu na metriky ostatních částí podniku. Díky tomuto se vytvoří jakási určitá mapa příčin a následků, na jejímž "konci" jsou metriky splnění cílů stanovených v podnikové strategii.

Výsledek výše uvedeného postupu – tedy metriky a zejména mapa příčin a následků -- je vždy individuální pro každou podnikovou informatiku, a nelze ho proto nijak standardizovat.

Nyní si ukážeme vybraný příklad metodiky, kterou lze pro výše uvedený účel použít.


Good Scorecard
Tento systém metrik cíleně sestavila Meta Group (v roce 2005 byla zakoupena firmou Gartner Inc.) na základě výzkumu provedeného mezi řediteli podnikových informatik.

Strategie zachycené v Good Scorecard obsahují jednotlivé podnikové cíle (nebo kritické faktory úspěchu) a jim přiřazené metriky rozdělené do následujících perspektiv:

  • zisk (finance, náklady)
  • patron (zákazník, klient, koncový uživatel)
  • procesy (provoz)
  • personál (lidé, učení se, školení)
  • projekt (změna, iniciativa)
  • riziko (ohrožení)
  • politika (vedení, mise, vize, hodnoty)

Perspektiva/oblast řízení Příklady metrik
procesy (provoz) spolehlivost, uptime nebo dostupnost podniku (nikoliv systému)

plnění SLA

čas pro uvedení nových iniciativ (schopností) na trh

celkové náklady vs. celosvětový průměr (či jiný benchmark)

úroveň zralosti (např. CMMI)

Příklad použití Good Sorecard pro řízení hodnoty a výkonnosti podnikové informatiky - perspektiva procesů (provozu) – zdroj Gartner Inc. 2003 (Meta Group).








Komentáře