7 nových pravidel projektového managementu

Pandemie COVID-19 významně ovlivnila budoucnost práce a toho, jak týmy spolupracují na dokončování projektů, což ve výsledku vede k významným změnám ve schopnostech a strategiích nutných k tomu, abyste jako projektový manažer uspěli.

7 nových pravidel projektového managementu


Minulý rok způsobil obrovské změny ve způsobu práce lidí. Před pandemií pracovalo podle nedávné studie Pew Research přibližně 20 procent zaměstnaných dospělých z domova. Dnes je to 71 procent, a 54 procent z nich to chce dělat dál. Pandemie urychlila to, co začíná vypadat jako masivní přesun znalostních pracovníků z kanceláří do distribuovaných nastavení práce na dálku. Tímto byl zasažen každý znalostní pracovník – 1,25 miliardy lidí po celém světě.

To je obrovská změna, která vedla projektové manažery k hledání nových strategií, které udržují projekty v těch správných kolejích a pracovníky zdravé a produktivní uprostřed stresu a chaosu tohoto obrovského posunu. A nejen projektové manažery. Každý se snaží udržet práci na správné cestě. Podle studie, kterou provedla Asana, věnujeme 60 procent času koordinaci práce, nikoli kvalifikovaným strategickým úlohám, na které jsme byli najati.

Jak se těšíme na rozšiřování podniků a oživující se ekonomiku, co musíme udělat, abychom zvládli tuto novou světovou objednávku pracovního toku? Jaká jsou nová pravidla projektového řízení a jakými novými dovednostmi musejí projektoví manažeři oplývat?

Hovořila jsem s projektovými manažery, tvůrci nástrojů pro správu projektů a dalšími odborníky, aby poskytli náhled na rychle se rozvíjející budoucnost projektového řízení.

1. Srozumitelnost je nepolapitelná  a drahá

V uplynulém roce se stala zřejmá jedna věc: Spolupráce bez fyzické blízkosti znamená, že jasnosti je obtížnější dosáhnout. Studie společnosti Asana s názvem Anatomy of Work zjistila, že každý čtvrtý termín je z důvodu nejasnosti každý týden zmeškán.

"Když jsme sdíleli kyslík, bylo snadné dostat všechny na stejnou stránku tím, že jsme šli do něčí kóje a povídali si," vysvětluje Alex Hood, hlavní produktový ředitel společnosti Asana.

Rychlý přesun k práci z domova přesunul všechny do izolovaných pracovních prostorů propojených pouze internetem – vznikla tak nebezpečná situace, kdy se každý člen týmu mohl rychle stát informačním silem. Na začátku pandemie poskytly schůzky přes Zoom určitou nápravu jakožto náhradu za osobní schůzky a rychlé rozhovory v kójích, ale o rok později je jasné, že potřebujeme lepší nástroje, abychom objasnili, kdo co kdy dělá a jak vypadá komplexní náhled.

Studie společnosti Asana zjistila, že příležitostné „pokecy“ v kanceláři, které mají lidi rychle dostat na správnou cestu, byly nahrazeny zbytečnými videokonferencemi za obrovské náklady. Schůzky přerušují soustředěnou práci a jsou časově náročné. Za uplynulý rok stály 157 hodin produktivity jednotlivce a vedly k tomu, že lidé každý den pracovali v průměru dvě hodiny přesčas. Projektoví manažeři a CIO se snaží implementovat nové nástroje a metody, které přinášejí srozumitelnost, aniž by bylo nutné platit tak vysokou cenu. A společnosti jsou podle zprávy IDC ochotny do nich investovat.

2. Váš „zdroj pravdy“ nikdy nebyl důležitější

Existuje široká sada metodik pro řízení projektů, a přestože každá z nich nabízí své specifické výhody, klíčovou věcí je vybrat si jednu a zavázat k ní všechny.

„Hovořil jsem s týmem v Dubaji, s týmem ve Velké Británii, s týmem v Mississippi. Všichni řekli ve svém vlastním jazyce: ‚Potřebujeme jediný zdroj pravdy,‘“ říká Matt Burns, vedoucí startupového ekosystému na monday.com.

Tímto zdrojem pravdy může být centrální nástroj pro řízení projektů, který poskytuje rámec pro řízení práce, nebo to může být projektový manažer ve vedoucí roli, nebo filozofie práce.

„Staré pravidlo mohlo znít: ‚Udělejte to, bez ohledu na to, co je k tomu potřeba,‘“ říká Burns. „Nové pravidlo zní: ‚Pojďme se dohodnout na tom, jak se na to díváme, a dát to do rámce.‘“

Burns přirovnává situaci v mnoha společnostech k „zemi, kde všechny různé městské státy fungují úplně odlišně. Lidé o sobě nevědí a nevědí ani o tom, co dělají,“ říká. „Ať už jde o nástroj, metodiku nebo cokoliv jiného – nikdy neuděláte radost všem. Stačí vybrat jednu a nechat ji fungovat. Je to, jako byste investovali: Vyberte strategii, zavažte se k ní a budete vyhrávat mnohem častěji.“

3. Synchronní komunikace je vzácným zdrojem

Jedna věc, kterou nás minulý rok naučil – často tvrdým způsobem, ve formě zmeškaných termínů a ztráty produktivity – je to, že v tomto novém světovém pořádku je synchronní komunikace vzácnou komoditou.

V novém světě nemůžete počítat s tím, že lidé budou u svého stolu v jeden okamžik. Nemůžete počítat s tím, že jsou ve stejném časovém pásmu. Někteří mohou pracovat pozdě v noci, jiní brzy ráno. Možná je třeba vzít v úvahu i plány péče o děti nebo práci na farmě.

To vše přispívá k jednomu brutálnímu faktu o týmové práci: Dostat všechny na jednu jedinou schůzku je nákladné. Určitě to někoho obtěžuje, přispívá to k již tak dost epidemickým úrovním syndromu vyhoření, a vysává to čas z již tak dost přetížených pracovních dnů.

„Náklady na synchronní komunikaci prudce vzrostly ve chvíli, kdy se všichni přesunuli na práci z domova,“ říká Hood ze společnosti Asana. „A budou i nadále vysoké, když se přesuneme do hybridního pracovního prostředí.“

Projektoví manažeři musí přijmout asynchronní nástroje, které nejen pomohou dosáhnout srozumitelnosti, ale také lépe usnadní asynchronní komunikaci.

4. Váš pracovní plán musí být odladěný

Vytvoření komplexního pracovního plánu je hodně práce. Jedna chyba, uprostřed stovek linií plánování, by mohla snadno vykolejit celý projekt nebo jeho část a stát jmění. A šance, že si někdo tuto chybu všimne před zmeškáním termínu, nebo před úplným vykolejením něčeho? Velmi nepatrná.

Proč? Protože nikdo nikdy neodladí pracovní plán.

„Není matematicky možné, aby lidská bytost zvládla složitost rozsáhlého projektu bez kritických chyb,“ říká Mike Psenka, generální ředitel společnosti Moovila. „Náš výzkum ukazuje, že více než 98% plánů projektů - realizovaných zkušenými projektovými manažery na vyšší úrovni - má kritické nedostatky. To platilo vždy, protože plány projektů se nikdy neodlaďují.“

Jakmile je plán sestaven – i když je složitý, drahý a zahrnuje velké množství pohyblivých částí, přispěvatelů, milníků a výstupů – je dodržován za předpokladu, že je bezchybný.

„Každý softwarový programátor na světě ladí svůj kód,“ říká Psenka. „Řekl by vám: ,Kdybych tak nečinil, produkoval bych odpadky.‘ Přesto velké plány projektu s tisíci úkoly věří, že všichni napoprvé dokonale trefili hřebík po hlavičce.“

5. Všichni jsou nyní projektovým manažerem

„Dochází k posunu směrem k neprojektovým manažerům, kteří přebírají vlastnictví projektového řízení a berou do rukou otěže,“ říká Kausikram Krishnasayee, ředitel projektového řízení ve společnosti Kissflow. „Pocházejí z různorodého prostředí a nakonec řídí malé, specializované nebo interně zaměřené projekty. Buď si nevšímají starých pravidel projektového řízení, nebo se proti nim vzbouří. V podstatě to celé řídí na základě ‚dotyku a pocitu‘.“

V minulosti využívali projektoví manažeři faktory, jako jsou rozpočet, zdroje a hrubé odhady, aby určili, jak dlouho bude nějaký úkol trvat. Tento nový soubor „dotykových“ manažerů čerpá ze zkušeností, obeznámenosti s lidmi provádějícími práci a znalostí „duševních nákladů“, které každý úkol vyžaduje, k určení trvání a časových harmonogramů. A ukázalo se, že by to mohla být lepší opatření.

„Jakmile začnete chápat lidi a považujete je spíše za lidi než za zdroje – a pokusíte se přijít na způsob, jak obejít problémy a nejistotu případ od případu – fungují věci lépe než staré postupy řízení projektů,“ říká Krishnasayee.

6. Projektový manažer se stal „vyjednavačem“

Vzhledem k tomu, že se projekty stávají složitějšími a podniky se více zaměřují na budování udržitelného růstu v novém klimatu, je na projektovém manažerovi, aby se stal nejen tvůrcem plánů, ale vyjednavačem schopným přivést dohromady konkurenční frakce, hybridní pracovní týmy, vzdálené přispěvatele a zainteresované zúčastněné strany, aby posunuli plán vpřed.

„Role projektového manažera se vyvíjí a vyjednávací dovednosti jsou stále důležitější. Musíte být pro tento projekt Švýcarskem, mistrem v práci nad všemi ostatními,“ říká Jill Lyonsová, výkonná viceprezidentka pro dodávky ve společnosti Hawkeye.

Ve starém paradigmatu práce projektový manažer připravoval plány, povzbuzoval lidi, kontroloval, zda jsou všichni na správné cestě, a organizoval setkání, aby každého informoval. Ale už se nemůžete spoléhat na fyzickou přítomnost, abyste vytvořili synergii, existuje více pohyblivých částí a tyto části spolu ne vždy hovoří. „Máte týmy, které jsou orientované na klienty, máte týmy, které jsou orientované interně, a máte projektové manažery, kteří jsou techničtí nebo seřazení podle kanálu nebo realizovatelnosti,“ říká Lyonsová. "Kde je průsečík všech těchto lidí?"

Tímto průsečíkem se často stává projektový manažer.

„Nyní jde spíše o cílený přístup,“ říká Lyonsová. „Chystám se shromáždit tyhle tři lidi a budeme se zabývat touto částí projektu. Takže i když neorganizujete schůzku pro 20 lidí, projektový manažer zajistí, aby těchto 20 lidí mělo k dispozici jediný zdroj pravdy.“

7. Emoční inteligence je pro projektový management nezbytná

Když lidé pracují izolovaně, jejich rodinný život je přerušuje a přihlašují se v pozdních a neobvyklých hodinách. Z tohoto důvodu projektoví manažeři stále častěji potřebovali vstoupit na nezmapované území, aby dostali projekty zpět do správných kolejí.

„Myslím si, že jednou z opravdu důležitých dovedností projektových manažerů, kterou nyní potřebují, je emoční inteligence,“ říká Janetta Ekholmová, vedoucí způsobů práce ve společnosti Futurice. „Když chápeme sami sebe jako lidské bytosti a víme, odkud pocházejí naše emoce, chápeme totéž i v případě ostatních.“

Ne každému v týmu se v této nové distribuované pracovní síle daří. Podle Pew Research s tím bojují zejména mladší pracovníci a rodiče. A miliony žen opustily řady pracovníků, protože nedokázaly vyvážit práci a děti.

„Projektový manažer musí umožnit a neustále posilovat psychologickou bezpečnost týmu,“ říká Ekholmová. „Musí vytvořit bezpečnostní síť, která lidem poskytne příležitost, aby se beze strachu cítili pohodlně při sdílení nápadů a různých úhlů pohledu.“

Stále více to znamená, že projektový manažer působí jako druh terapeuta, který identifikuje to, co vypadá jako stres, a oslovuje členy týmu a pomáhá jim s tím pracovat, vytvářet priority, chápat, že to, co se děje, je v rámci týmu v pořádku, a pomoci najít zdroje nebo vhodný harmonogram, aby se v práci cítili bezpečně a mohli přijít do práce.

„S tím jak v rámci projektů stále více spoluvytváříme,“ říká Ekholmová. „může mít vedoucí velký vliv díky využití těchto dovedností.“


Úvodní foto: Depositphotos




Komentáře