Historie Lenovo Group Limited

Historie Lenovo Group Limited


Lenovo, dříve Legend Group, je největší počítačovou firmou v nejlidnatější zemi světa. Koupí divize osobních počítačů společnosti IBM, která byla ukončena přede dvěma lety, se Lenovo stalo třetím největším výrobcem osobních počítačů na světě.

Když začaly v roce 2004 prosakovat na veřejnost zprávy, že se čínská firma Lenovo Group chystá převzít divizi osobních počítačů největší technologické firmy světa, americké společnosti IBM, byl to pro mnohé bezmála šok. Běžní uživatelé počítačů, kteří nesledují dění v oblasti IT, nevěřili svým očím, ba domnívali se, že jde o vtip, řada analytiků nad tím kroutila hlavou. Byla to bezesporu jedna z největších zpráv roku v oblasti IT a svým způsobem i určitý přelom v historii osobního počítače. To, že se IBM stahuje z odvětví, které před čtyřiceti lety otevřelo a jemuž udávalo další téměř tři desítky let směr, se zdálo neuvěřitelné, zvláště posuzoval-li člověk tuto akvizici nikoli na základě prostých ekonomických čísel, ale prizmatem emocí. Přesto nešlo o nic jiného než o logický a promyšlený krok, a to jak ze strany IBM, tak i Lenova.

LEGEND GROUP

Společnost Lenovo byla pod názvem Legend Computer založena roku 1984, tři roky po zavedení prvního IBM PC na trh. U jejího zrodu stálo jedenáct pracovníků Čínské akademie věd, v jejichž čele stál Liou Čchuan-c', který se stal prvním ředitelem této napůl soukromé, napůl státní společnosti. Cíl byl jasný: výroba a prodej osobních počítačů. Nejprve šlo o pouhý prodej. Zakladatelé firmy totiž nejdřív díky svým konexím vytvořili distribuční sítě, které jim umožnily prodávat v Číně osobní počítače světových značek. Jednalo se zejména o výrobky Aceru a AST Research. Jakmile se prosadili na trhu a získali dostatečný kapitál a know-how, jak počítače kompletovat, ukončili smlouvy se svými partnery a namísto pouhého přímého prodeje vytvořili mohutnou montážní továrnu, aby využili svůj největší triumf, který se nabízel: levnou pracovní sílu.

Liou Čchuan-c' proslul skvělými organizačními schopnostmi (a zřejmě i dobrými známostmi v nejvyšších kruzích komunistické strany Číny). Jeho ambicí bylo vytvořit čínský počítačový gigant, "čínské IBM", jak sám říkal. V polovině 80. let minulého století patřil tento muž k prvním čínským podnikatelům. K vybudování firmy takřka z ničeho mu ovšem výrazně napomohl prázdný čínský trh, hladový po počítačích, a jeho uzavřenost zahraničním prodejcům. Přesto se musel potýkat s konkurencí, jíž byly plně státní čínské firmy.

Tento handicap se projevil zejména na začátku 90. let, kdy Čína otevřela trh i přímým dovozcům zahraničních počítačových gigantů. Protože Legend Group byla částečně soukromou společností, neměla nárok na státní podporu jako státem vlastněné podniky, což ji značně znevýhodňovalo. K tomu, aby mohla konkurovat zahraničním společnostem, jí zase chyběl dostatečný kapitál. V nových podmínkách byl Liou bezradný a několik měsíců se zdálo, že Legend nebude moci čelit nové konkurenci, kterou představovaly společnosti jako Hewlett-Packard či IBM. V té době se na scéně objevuje mladý Jang Jüan-čching, aby firmu vyvedl z nastávající krize.

JANGOVA ŠANCE

Kdo byl tento mladý muž, který na zkušeného Lioua zapůsobil? Odkud se vynořil? Popravdě řečeno, ve společnosti nebyl neznámý, neboť měl za sebou již nejeden úspěch v řízení prodeje i výzkumné inženýrské divize.

Jang Jüan-čching prožil krušné dětství. Jeho rodiče byli lékaři, v době takzvané čínské "kulturní revoluce" byli posláni na venkov, kde museli svou profesi vykonávat za strastiplných podmínek, přičemž byli placeni hůře než manuálně pracující dělníci. Žili v malém bytě v cihlovém domě, kde se ještě vařilo na otevřeném ohni. Jedinou hračkou, kterou Jang měl, byl pytlíček s kuličkami. Když byl starší, rodiče po něm chtěli, aby usilovně studoval. Janga zajímala literatura a psal sám poezii, ale otec mu na radu svého přítele doporučil, aby odjel do Pekingu studovat počítačové vědy. Po získání titulu Jang uvažoval, že se bude věnovat vědě, ale pak zahlédl v novinách inzerát s nabídnou práce v malé počítačové společnosti Legend Group. To ho zaujalo. Ačkoli měl vysokou kvalifikaci, začínal jako běžný prodejce. Brzy slavil úspěchy, díky nimž se stal vedoucím malého oddělení firmy. To mu umožnilo přímý styk s americkými manažery ze společností Hewlett-Packard a Sun Microsystems, od nichž si doplňoval nejen své odborné znalosti, ale i manažerské dovednosti.

Když se Legend v roce 1994 dostal na pokraj krize, přišla Jangova velká chvíle. Liu se zhroutil z přepracování a musel být hospitalizován. Do nemocničního pokoje si poté, co se jeho zdravotní stav částečně stabilizoval, zval vedoucí pracovníky firmy, s nimiž konzultoval strategické postupy, jak čelit mohutné zahraniční konkurenci. Jangovy znalosti počítačového průmyslu jej ohromily. Rozhodl se, že mu dá důvěru a učinil ho šéfem divize osobních počítačů.
Teprve devětadvacetiletý Jang Jüan- - čching okamžitě pochopil, že dostal příležitost, která se v jeho životě nebude jen tak opakovat. Díky svým znalostem a průpravě v podnikovém marketingu se mu podařilo využít ji na sto procent. První věcí, kterou udělal, byla radikální změna obchodní strategie. Americké firmy měly sice kapitál, ale neznaly čínské prostředí a specifika tamního trhu. Jestliže Legend dosud prodával své počítače pouze přímo, unikala mu větší část zákazníků, lidí, kteří sice chtěli vlastnit počítač, ale prakticky nic o něm nevěděli. Z tohoto důvodu se Jang zaměřil na široké maloobchodní sítě, kde vyškolil prodavače, aby uměli zákazníkovi poradit a odpovědět na všechny jeho dotazy. Podle jeho předpokladů slavil u čínských spotřebitelů největší úspěch nízkonákladový, naprosto jednoduchý osobní počítač. (V té době se povětšinou prodával bez operačního systému, který si Číňané, stejně jako další software, běžně obstarávali načerno.) Druhou věcí byla modernizace. Jang si lépe než jiní uvědomoval, že počítače, které jeho společnost prodává, jsou na rozdíl od těch amerických a japonských zastaralé. Investoval proto do inovací a zefektivnil nákup jednotlivých komponent, aby se počítače Legend po technologické stránce vyrovnaly těm, které nabízely americké společnosti.

Ne vše šlo hladce. Největší boje musel mladý Jang svést s lidmi z vlastní firmy. Zaměstnanci (mezi nimi i pár zakladatelů Legend Group), odchovaní komunistickým režimem, nesnadno přistupovali na západní manažerský styl, který se Jang ve společnosti snažil zavést. Situace se dokonce vyhrotila natolik, že ji musel uklidňovat sám Liou Čchuan-c'. Ten Jangovi domluvil, aby trochu polevil v tvrdosti, se kterou přistupuje ke svým podřízeným, zejména k vrcholnému managementu firmy. Jang se sice začal chovat diplomatičtěji, nicméně věděl, že aby společnost uspěla, musí čím dál více expandovat i na trhy za hranicemi Číny. A tam, jak si uvědomoval, Legend stále ještě neměl šanci.

AKVIZICE ROKU

Situace se obrátila, když se Jang Jüan-čching v roce 2002 dozvěděl, že IBM hodlá prodat svou divizi osobních počítačů. Bylo mu hned jasné, že koupě, jakkoli finančně náročná, by společnost nejen technologicky pozvedla na zcela novou úroveň, ale zároveň otevřela i přístup na celosvětové trhy.

V tom roce již nesl největší čínský výrobce osobních počítačů nový název Lenovo. Přejmenování nebylo rozmarem, stály za ním čistě prozaické důvody: firma se snažila proniknout na zahraniční trhy a jméno Legend bylo v řadě států již zaregistrované jinými podnikatelskými subjekty. Nový název společnosti vycházel ze svého původního jména Legend, přičemž latinské slovo "novo" symbolizuje novátorství a inovaci.

Jang přišel s odvážným řešením, jak si cestu na celosvětové trhy usnadnit. Koupit od IBM prodělečnou divizi výroby osobních počítačů. Když svou myšlenku předestřel správní radě, postavili se takřka všichni proti němu. I Liou Čchuan-c', který stál obyčejně na straně Janga, se vyslovil, že pokoušet se o akvizici divize IBM by bylo pro Lenovo příliš velikášské a riskantní.

Ale Jang se nevzdal. Získal pro svou vizi několik vlivných pracovníků, z nichž sestavil "přesvědčovací tým". Taktika, kterou Jang zvolil, nakonec uspěla.

Nastala druhá fáze vyjednávání podmínek "akvizice roku", která trvala třináct měsíců. Souhlas k převzetí divize musel dát americký výbor pro dohled nad národní bezpečností. Koncem roku 2003 už zpravodajské agentury chrlily zprávy o "neobvyklém obchodu", který veřejnost vskutku překvapil. Společně s divizí osobních počítačů IBM (rodinu značek Think, která zahrnuje notebooky ThinkPad a stolní počítače ThinkCenter) získalo Lenovo obchodní sítě, zaměstnance, moderní vývojová centra a velké množství patentů. Lenovo a IBM současně uvedly, že vytvoří alianci, v jejímž rámci bude IBM preferovaným poskytovatelem technických a finančních služeb pro výrobu počítačů společnosti Lenovo. Ta bude naopak preferovaným dodavatelem osobních počítačů pro firmu IBM, které umožní nadále nabízet podnikovým klientům úplný sortiment počítačů.

Na konci roku 2004 obě společnosti oznámily, že cena transakce dosáhne 1,25 miliardy dolarů. Společnost Lenovo na základě dohody, jejíž sjednání trvalo 13 měsíců, zaplatilo za divizi osobních počítačů 650 milionů dolarů v hotovosti a 600 milionů v akciích a převzalo dluh 500 milionů dolarů, který tato divize IBM vytvořila. IBM získá ve firmě Lenovo podíl 18,9 procenta. Podle agentury Bloomberg se jednalo o největší akvizici ve Spojených státech, kterou provede čínská firma. Součástí smlouvy byla i dohoda, že výrobky převzaté divize ponesou ještě pět let logo IBM, než změní značku na Lenovo.

"Big Blue", pro kterou se výroba osobních počítačů čím dál více stávala okrajovou záležitostí, ba dokonce přítěží, slovy svých čelních představitelů vysvětlila své rozhodnutí tím, že se hodlá soustředit na výrazně ziskovější oblast počítačových služeb. Lenovo, donedávna pro mnohé neznámá čínská firma, jejíž celosvětový tržní podíl dosud činil 2,2 procenta, se akvizicí stala globálním hráčem, třetím největším výrobcem osobních počítačů na světě.
Akvizici provázelo prohlášení obou společností, že považují transakci za své vítězství. Analytici, zejména ti na západní straně polokoule, přijali tato slova s rozpaky a na obchod pohlíželi se značnou skepsí, provázenou tu jízlivostí, tu skřípotem zubů. Osobní počítače se značkou IBM byly dosud v počítačovém světě zárukou kvality s dlouholetou tradicí, notebooky IBM ThinkPad byly odbornou veřejností považovány za nedostižný etalon... K zákazníkům legendární IBM, stvořitele fenoménu PC, patřili banky, státní správy a velké firmy. "Budou tito prestižní zákazníci i nadále kupovat IBM PC," tázal se Jiří Hlavenka, "když zjistí, že jej ve skutečnosti dělají Číňané? Počítač do korporací není komodita typu tričko nebo mikrovlnka."

BUDOVÁNÍ ZNAČKY

Jang Jüan-čchian si pochybnosti nepřipouštěl. Ani nemohl. Prosadil svou koncepci rozvoje společnosti a nyní ji musel obhájit. To, že přenesl hlavní sídlo společnosti do New Yorku, aby vedení společnosti mohlo využívat zázemí nejvýznamnějšího finančního a burzovního centra, bylo tím nejmenším. Řízení operativního byznysu rozdělil na dvě centra, do Pekingu a do Raleighu v Severní Karolíně. To bylo moudré rozhodnutí, protože aktivity v Americe mají jiný charakter než činnost v samotné Číně, kde koncern vyrábí kromě počítačů servery, kapesní počítače, mobilní telefony a působí také jako poskytovatel internetového připojení.

Po akvizici se Jang zdánlivě stáhl do ústraní a v roli hlavního představitele společnosti vystupoval CEO Stephen Ward, zejména před západní veřejností a novináři. Slučování čínské a americké části nové společnosti začalo bezprostředně po ukončení celé obchodní transakce. Restrukturalizaci vzniklého celku provázelo sloučení tří dosud samostatně působících výzkumných center v Japonsku, Číně a Spojených státech. Sloučila se samozřejmě také výroba počítačů v Číně a USA, přičemž se nově přeskupil koncernový nákup, marketing i samotný prodej. Ruku v ruce s tím přirozeně pokračovala modernizace převzatých výrobků řady Think a v rekordní době byla představena nová produktová řada Lenovo 3000... Problémy, které v prvním období nastaly, Janga patrně nepřekvapily, neboť s nimi počítal. Co ho rozčílilo nejvíc, bylo zrušení velké objednávky počítačů pro americkou vládu. Důvodem byla údajná bezpečnostní rizika. I když osobně intervenoval na americkém ministerstvu zahraničí a svá stanoviska později dokonce osobně hájil v americkém kongresu, bylo to marné. Jednalo se snad o předzvěsti nepříjemností, které Lenovu prorokovali novináři?

Na sklonku roku 2005 se novým výkonným ředitelem Lenova stal William Amelio, který dosud pracoval jako šéf Dellu pro asijsko-tichomořský prostor. Lenovu se mimořádně dobře dařilo na čínském trhu, ale výsledky na západních trzích zatím zůstaly za očekáváním. Představitelé společnosti se ovšem netají tím, že Lenovo se chce stát do pěti let největším prodejcem počítačů na světě a nejznámější značkou v oboru. Což znamená zvítězit nad americkými počítačovými giganty Dell a Hewlett-Packard.

Je to vůbec reálný cíl? Společnost si uvědomuje, že musí zlepšit marketing a hlavní úsilí vrhnout na prosazení nové značky a posílení její důvěryhodnosti. Vedle neustálých investicí do inovací je tedy pro Lenovo prioritou posílení marketingu. Dosavadní vývoj, i přes pokles zisku v minulém roce (je však třeba brát v úvahu obrovské částky, které pohltila restrukturalizace společnosti), svědčí o tom, že se Lenovo v celosvětové konkurenci neztratí.

Lenovo Group Limited

Společnost Lenovo se zaměřuje na výrobu světově nejmodernějších osobních počítačů. Obchodní model společnosti staví na modernizaci, efektivním provozu a spokojenosti zákazníků, zaměřuje se rovněž na investice na rozvíjejících se trzích. Společnost vznikla zakoupením divize osobních počítačů IBM skupinou Lenovo Group a nyní se věnuje vývoji, výrobě a prodeji počítačů. V celosvětovém měřítku především dvě produktové řady - Think a Lenovo 3000 (v obou nabízí notebooky, desktopy, softwarové nástroje a příslušenství). Na asijském trhu Lenovo prodává například i MP3 přehrávače, mobilní telefony, plazmové obrazovky a další produkty spotřební elektroniky. Hlavní výzkumná centra společnosti Lenovo se nachází v japonském Jamatu, čínském Pekingu, Šanghaji a Šen-cenu a v americkém Raleighu.

www.lenovo.com
www.lenovo.cz








Komentáře